Стратегия

Стратегия – это набор действий, которые предпринимают менеджеры для достижения, максимально эффективным образом, поставленных компанией целей.

Стратегия также может быть определена как общее направление, заданное для компании и реализуемых ею функций, для достижения желаемого состояния и места в будущем. Стратегия является результатом детального процесса стратегического планирования.

Слово «стратегия» происходит от греческого слова «stratçgos» – сочетание слов «stratus» (что означает армия) и «ago» (что означает ведущий/движущийся) и означает, буквально: «двигать армию».

Цель стратегии состоит в том, чтобы максимизировать сильные стороны компании, с учетом изменений среды и сильных сторон конкурентов. Иначе, стратегия – это понимание, формализация и фиксация знаний и действий, позволяющих компании перейти из точки «где мы находимся» туда, где «мы хотим быть».

Смысл стратегии заключается в разработке организационных мероприятий, использовании и распределении вполне ограниченных ресурсов в рамках организационной среды таким образом, чтобы достичь текущих целей. Стратегия – это четко определенная дорожная карта организации. Он определяет общую миссию, видение и направление деятельности организации. При планировании стратегии важно учитывать, что решения принимаются не в вакууме и что любое действие, предпринятое фирмой, скорее всего, будет встречено реакцией со стороны тех, кого это касается: конкурентов, клиентов, сотрудников или поставщиков. Стратегия оперирует долгосрочными перспективными планами, т.е. она:

  • Имеет дело с вероятностью событий;
  • Предполагает новации: в управлении и бизнес-моделях, в методы производства;
  • Подразумевает изменяемость рынка или учитывает появление новых рынков.
Стратегия и конкуренция. Стратегия не предполагает уничтожения конкурентов или ослабления их конкурентных позиций – то, что составляется, это основывается на собственных сильных сторонах, собственных возможностях, открываемых в перспективе, а не стратегия конкурентов и не стратегия против конкурентов. Это собственная стратегия, предполагающая:
  • понимание и использование слабых сторон конкурентов для реализации собственных возможностей;
  • обход сильных позиций конкурентов, за счет поиска альтернативных инструментов, методов и направлений движения;
Не обращай внимание на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает, в погоне за наживой, попытку расстроить жизнь другого человека и, в замен здравого разума, установить господство силы.

Генри Форд

Составляющие стратегии:

  • Знание цели;
  • Понимание того, что цель изменчива, в силу неопределенности будущего и неопределенности влияющих на него текущих событий
  • Принятие во внимание вероятное или фактическое поведение других людей, компаний.
Формализованная и зафиксированная стратегия – это план решений, принимаемых в компании, который фиксирует:
  1. Видение и перспективы развития общества, рынка, сегмента 
  2. Миссия и место компании в этой перспективе;
  3. Цели компании, как бизнес-единицы – экономической и социальной организации;
  4. Цели акционеров,
  5. Соучастие в достижении целей партнеров, покупателей, потребителей и общества в целом;
  6. Ключевые элементы стратегии и стратегические векторы
  7. Решаемые на пути к цели задачи;
  8. Фактические планы по достижению этих целей, которые компания должна реализовать.

Стратегия важна, поскольку невозможно предвидеть будущее, но можно быть готовым иметь дело с неопределенными событиями, которые влияют на деловую и социальную среды. Стратегия создается с учетом вероятного поведения клиентов и конкурентов. Стратегии работы с сотрудниками, естественно, должна предсказывать поведение сотрудников.

Стратегия - это дорожная карта организации, которая определяет ее общую миссию, видение и направление.

Уровни стратегии. Выделяют три уровня стратегий — корпоративную, бизнес-стратегии и функциональные (Hofer, Schendel, 1978). На этих трех уровнях формируется система стратегий, тесно связанных между собой. То есть, стратегия у компании одна, но каждый из руководителей, разного уровня, видит стратегию по-своему. Да, при том, что стратегия у компании одна, но для достижения целей компании, разрабатываются несколько подстратегий, затрагивающих различные уровни управления.

  • Первый уровень стратегии – корпоративный (corporate strategy). Этот уровень стратегии присутствует в корпорациях – компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса или на разных уровнях вертикальной бизнес-интеграции, т. е. в корпорациях, концернах и конгломератах;

  • Второй уровень стратегии – уровень стратегии бизнес-единиц (business strategies). Это уровень стратегии независимых компаний, или компаний, входящих в состав корпораций;

  • Третий уровень стратегии – функциональный (functional strategies). Это уровень стратегии компании, реализуемой на уровне функций управления отдельными блоками компаний:

    • функциональная финансовая стратегия компании;
    • функциональная маркетинговая стратегия компании;
    • функциональная стратегия разработок новых товаров и услуг;
    • функциональная стратегия развития производства;
    • функциональная стратегия управления персоналом;
    • и т. д.

    Этот третий уровень стратегии появляется при функциональном построении компании (по-функциям), за реализацию каждую из функций компании отвечает свое подразделение. Такое устройство сложилось в индустриальной экономике.

Иногда упоминают еще и четвертый уровень, операционный – уровень подразделений компании или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.

Иерархия стратегии. Стратегия одна, но три уровня стратегии образуют иерархическую структуру стратегии – это означает, что:

  • в отдельных компаниях стратегия пишется на двух уровнях (бизнеса и на уровне функциональных подразделений),
  • в корпорации – стратегия разрабатывается на трех уровнях.

Каждый из ниже стоящих уровней детализирует вышестоящую стратегию.

Поскольку стратегия означает, буквально: «двигать армию», больше стратегий, ниже, глубже стратегий не бывает. Не бывает стратегии какого-либо отдела, стратегии SMM, стратегии текстов, стратегии доставки товаров, стратегии клининга унитазов – это исполнительский уровень менеджмента, на котором существуют не «стратегии», а планы работ, составленные для реализации и в рамках той или иной функциональной стратегии.

Корректировка стратегии. В некоторых случаях может потребоваться внести коррективы в базовый стратегический план из-за изменений в среде, оказывающий существенное влияние на стратегию компании . Например, конкуренты могут представить новый продукт. В этом случае может оказаться желательным ускорить или отсрочить выполнение стратегического плана.

Стратегия маркетинга. Маркетинговые цели, опи сываемые в стратегии, вытекают из организационных целей компании. Цели должны быть написаны так, чтобы их важность заставляла руководителей и сотрудников думать и помнить о них. Цели описывают предполагаемые: 

  • Результаты реализации миссии;
  • Положение организации на рынке;
  • Выбор целевого рынка;
  • Репутация компании;
  • Социальная ответственность организации;
  • Разработка комплекса маркетинга 4P;
  • Коммуникационные цели, включая цели рекламирования;
  • Объемы продаж;
  • Системы распределения;

История стратегического планирования. В академической сфере, стратегическое управление зародилось в начале-середине 60-х годов XX века (Ansoff 1965). Практически, все началось, когда компания General Electric (GE) первой создала отдел «Стратегическое планирование», с большим штатом специалистов, основная задача которых состояла в прогнозировании будущего и планировании действий в соотвествии с прогнозами. Консалтинговая фирма McKinsey & Со. помогала структурированию GE в стратегических бизнес-единиц и их ориентации в соответствии с товарной специализацией, в определении их непосредственных конкурентов и оценке позиций компании по отношению к ним. 

Позднее, в 1963 г., Бостонская консультационная группа (BCG)  дала новый импульс долгосрочному стратегическому планированию. BCG разработала несколько концепций, включая «кривую опыта» и матрицу «рост/доля рынка», от которых у корпоративной Америки, , позднее, в корпорациях по всему миру «перехватило дыхание». 

К началу 1980-х годов стратегическое планирование в корпоративном управлении, пришло в упадок, и большинство отделов стратегического планирования были ликвидированы (Kiechel 1982). Проблемы измерения таких маркетинговых фантазий, как «рыночная доля» и определение «обслуживаемого рынка», оказались трудными и постоянно вызывали разногласия и споры между корпоративными аналитиками и руководством на уровне бизнес-юнитов (Day 1977; Day and Montgomery 1983; Kiechel 1981). Подробнее, смотри в Истории маркетинга.

  • Ansoff, H. Igor (1965), «Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion». New York: McGraw-Hill.
  • Day, George S. (1977), «Diagnosing the Product Portfolio», «Journal of Marketing», 41 (April), 29–38.
  • Day, George S. and David B. Montgomery (1983), «Diagnosing the Experience Curve», «Journal of Marketing», 47 (Spring), 44–58.
  • Hofer, C.W., & Schendel D. E. 1978. «Strategy formulation; Analytical concepts», New York: West Publishing Co
  • Kiechel, Walter, III (1981), «The Decline of the Experience Curve», «Fortune», (October 5), 139–46.
  • Kiechel, Walter, III  (1982).«Corporate strategists under fire», «Fortune», (December 27), 34 - 39.

  •   4.38K просмотров

    Материалы по теме:


    Поделиться: