История маркетинга
1980 год Падение идеи стратегического планирования

Взлет идеи стратегического планирования

В академической сфере, стратегическое управление зародилось в начале-середине 60-х годов XX века (Ansoff 1965). Важным элементом этого подхода была знаменитая модель управления Дюпона, основанная на «возврате инвестиций», с помощью которой крупные компании могли эффективно управлять финансовыми ресурсами, путем их тщательного распределения между стратегическими бизнес-единицами (бизнес юнитами).

Основой такого подходов к стратегическому планированию был «портфель продуктов» – матрица, характеризующая положение бизнес-юнита в двух измерениях:

  • относительно позиций конкурентов (доля рынка) на соответствующих рынках
  • темпы роста на этих рынках.

Развитие концепции

К середине 1970-х годов идея стратегического планирования была в полном расцвете, о чем свидетельствовало увеличение числа отделов корпоративного стратегического планирования. В то время, распространенным явлением было слияние стратегического планирования с реализацией маркетинговой функции компании. Логика понятна – стремясь получить две выгоды:

  • сделать концепцию маркетинга и ориентацию на потребителя стратегически эффективной
  • сделать стратегическое планирование более ориентированным на потребителя.

В это время был опубликовано несколько текстов по маркетинговой стратегии (например, Abell and Hammond 1979), а также несколько статей, в которых исследовалась взаимосвязь между маркетингом и корпоративной стратегией (Anderson 1982). Многие ключевые концепции маркетинга, такие как ориентация на потребителя, сегментация рынка и позиционирование, были приняты и активно продвигались стратегическим менеджментом (Day 1992). В 1980 году под редакцией Дэна Шендела из Университета Пердью стал издаваться журнал «Стратегическое управление».

Трудности совмещения несовместимого

Основной проблемой для развития концепции стратегического планирования стали попытки выработки стратегий многочисленными компаниями, не оказывающими сколь-нибудь существенное влияние на рынок и общество, но создающими свои стратеги, используя методики и подходы для выработки корпоративных стратегий лидеров. В их случае, оказалось, что действия государственных регуляторов, детерминанты рынка, развитие технологий оказывают определяющее влияние на компании – последователи и мелких рыночных игроков и на их стратегические планы, а рыночная активность лидеров, доминирующих на рынке, реализующих собственные стратегии и имеющих существенно больше ресурсов для их реализации, не может быть учтена в стратегическом планировании их компаний.

Вторая проблема стратегического планирования – динамизм среды. Чем очевиднее и дальше видение перспектив, тем проще планирование. Однако, деятельность в условиях перемен и необходимость реагирования на изменения, – существенно отличается от следования стратегическому плану. В 1980 году дефицит федерального бюджета США резко вырос – с 60 миллиардов долларов до 220 миллиардов (более 5 % валового внутреннего продукта). К началу 1982 г. экономические трудности в США усугубились. Общий кризис, затрпонул большое число компаний, отменив, изменив и обесценив стратегическое планирование. В период кризиса, рентабельность инвестиций стала доминирующим критерием для оценки эффективности всех функций бизнеса и этот подход определенно повлиял на бюджетирование расходов, включая расходы на стратегию и маркетинг. Соотнести доходы или прибыль с маркетинговыми расходами, как известно, критически трудно из-за множественных не явных причинно-следственных связей, запаздывающих эффектов и проблем измерения и последующей оценки измеренного (Чернозубенко 2014).

Стратегия в период кризиса, или при динамично меняющейся среде или при доминирующем влиянии лидера рынка на среду, представляется, как результирующий эффект: влияющей окружающей среды, организационных возможностей компании и текущей конкурентной позиции фирмы, которые в совокупности порождают стратегию (Biggadike 1981). Это утверждение согласуется с Чайлдом (Child 1997), который отмечает, что стратегический выбор определяется средой фирмы и ее ресурсами.

Эти тенденции побудили Биггадайк (Biggadike 1981) утверждать, что маркетологи вряд ли будут использовать свои инструменты и концепции для решения проблем стратегического управления всвязи с их оторванностью от реальности (методологической строгостью) и поскольку маркетологи занимаются, в большей мере, маркетинговой тактикой и оптимизацией. Биггадайк задал вопрос: заинтересованы ли маркетологи в повышении уровня агрегирования до уровня бизнес-единицы или отрасли в горизонте долгосрочной перспектив? И сам же на него ответил, предположив, что лишь академическая наука и студенты, изучающие стратегический менеджмент, будут способны перенести маркетинговые концепции и методы на решение стратегических задач.

Падение идеи планирования стратегии

По причинам, описанным выше, в 80-х годах ХХ века стратегическое планирование, как деятельность на корпоративном уровне, пришло в упадок, и большинство отделов стратегического планирования были ликвидированы (Kiechel 1982). Проблемы измерения таких маркетинговых фантазий, как «рыночная доля» и определение «обслуживаемого рынка», оказались трудными и постоянно вызывали разногласия и споры между корпоративными аналитиками и руководством на уровне бизнес-юнитов (Day 1977; Day, Montgomery 1983; Kiechel 1981).

Бюрократический процесс стратегического планирования, с точки зрения затрат времени на принятие решения и организационно-административных издержек, оказался для большинства компаний дорогостоящим мероприятием, часто вызывающим серьезные задержки в реагировании на изменение рыночной конъюнктуры («паралич решения»: пока не проанализируем, не решим как и почему, – ничего не делаем).

Как пострадал маркетинг

В итоге, во многих компаниях ответственность за маркетинговую стратегию была возложена на руководителей бизнес-юнитов. Отделы корпоративного маркетинга также были значительно сокращены или ликвидированы. Ранее случившееся объединение маркетинговых структур и служб стратегического планирования и последующее сокращение, привели к тому, что защите интересов клиентов и управлению маркетингом, на высшем уровне организации, оставалось мало компетенции, если только исполнительный директор не происходил из маркетинговой среды (Webster, Malter, and Ganesan 2003).

Ситуация осложнялась еще и тем, что согласно фундаментальному утверждению Друкера (Drucker 1954) о том, что концепция маркетинга – ориентация на потребителя – должна пронизывать всю организацию, а маркетинг – функция бизнеса, то «пронизанные маркетингом организации», отказываясь от единой структуры с ее «стратегическое планирование плюс маркетинг», стали отказываться от маркетинга – как корпоративной функции, спуская маркетинг на уровень бизнес-юнитов и отделов. Как отмечает Дэй (Day 1992, с. 323):

«парадоксально, но чем глубже маркетинг встраивается в организацию и становится определяющей темой для формирования конкурентных стратегий, тем более вероятно, что роль маркетинга, как отдельной функции, будет уменьшена».

Пострадала наука и академические издания. «Американская Ассоциация Маркетинга» («AMA») и группа маркетологов, занятых развитием маркетинговой мысли, подчеркивая важность научных журналов, обратила внимание на отсутствие статей, написанных в форме, доступной для студентов, маркетологов и руководителей, на малое количество интегративных и концептуальных статей, а также недостаточное количество статей, выдвигающих новые идеи и подходы к проблемам маркетинга, а также на то, как материалы о маркетинге эволюционировали в сторону большей строгости и на обилие методологических акцентов (Churchill et al. 1988).

Было отмечено, что «Journal of Marketing» был явно переориентирован в 70-х годах XX века на бизнес-управление, взамен статей, которые (цитируя редактора тогда) были ранее маркетинговыми и «действительно научными», и предлагали «новый теоретический, методологический или содержательный вклад в эту область». Это был заметный отход от традиционной миссии «Journal of Marketing» – публиковать важные статьи, которые будут служить как маркетологам-практикам, бизнесменам, так и академическим читателям.

Все это, определенным образом, довлеет и на маркетинговых практиков. В то время как, уже параллельно маркетингу, в журналах по стратегическому менеджменту уже давно публикуются новые концептуальные идеи и, активно обсуждаемые менеджерами, передовые методы ведения бизнеса, с 80-х годов XX века и до сегодняшнего дня, в маркетинговой дисциплине по-прежнему уделялось гипертрофированное внимание развитию методологической изощренности и аналитической строгости которые превосходит содержательность результатов маркетинга.

К сожалению, эта методологическая изощренность (например, обязательность измерения результатов в маркетинге, с целью подтверждения следованию догмата стратегии и возврат к экономическим метрикам, на основе которых измеряют качество маркетинга) прочно обосновалась в сознании бизнес-консультантов и доморощенных «стратегов» и оказала существенное негативное воздействие на развитие маркетинга (Чернозубенко 2014).

Источники

  • Abell, Hammond (1979), «Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches», by Abell Derek and John S. Hammond, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; Скачать  
  • Anderson (1982), «Marketing, Strategic Planning, and the Theory of the Firm», by Anderson Paul F., «Journal of Marketing», 46 (April), 7–23; Скачать  
  • Ansoff (1965), «Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion», by Ansoff, H. Igor, New York: McGraw-Hill;
  • Biggadike (1981), «The Contributions of Marketing to Strategic Management», by Biggadike Ralph E., Academy of Management Review, 6 (October), 621–32. Скачать  
  • Child (1997), «Strategic choice in the analysis of action, structure, organizations and environment: Retrospect and prospect», by Child John, «Organization studies», 18(1), 43-76;
  • Churchill et al. (1988), «Comments on the AMA Task Force Study», by Churchill Gilbert A. Jr., Robert A. Garda, Shelby D. Hunt, and Frederick E. Webster Jr., «Journal of Marketing», 52 (October), 26–31;
  • Day (1977), «Diagnosing the Product Portfolio», by Day, George S., «Journal of Marketing», 41 (April), 29–38;
  • Day (1992), «Marketing’s Contribution to the Strategy Dialogue», by Day George S., «Journal of the Academy of Marketing Science», 20 (Fall), 323–29;
  • Day and Montgomery (1983), «Diagnosing the Experience Curve», by Day George S. and Montgomery David B., «Journal of Marketing», 47 (Spring), 44–58;
  • Day, Montgomery (1999), «Charting New Directions for Marketing», by Day, George S. and Montgomery David B., «Journal of Marketing», 63 (Special Issue), 3–13; Скачать  
  • Drucker (1954), «The Practice of Management», Drucker Peter F., New York: Harper & Row Publishers;
  • Kiechel (1981), «The Decline of the Experience Curve», by Kiechel Walter III, Fortune, (October 5), 139–46;
  • Kiechel (1982), «Corporate strategists under fire», by Kiechel Walter III, «Fortune», (December 27), 34 - 39;
  • Webster at al. (2003), «Can Marketing Regain a Seat at the Table?», by Webster Frederick E. Jr., Alan J. Malter and Shankar Ganesan, MSI Working Paper No. 03- 113. Cambridge, MA: Marketing Science Institute;
  • Чернозубенко П. (2014) «5 поводов к сомнению», сайт «Записки маркетолога» www.marketch.ru/marketing_marginalia/5-povodov-k-somneniyu/ Скачать  
  • Упомянутые в статье эксперты

  • Ansoff Igor (Игорь Ансофф)
  • Webster Frederick E. Jr (Фредерик Э. Вебстер)
  • Drucker Peter F. (Питер Друкер)
  •  18.02.2020   1.14K просмотров ID: 7032