Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – это осмысление предстоящих действий компании на максимально эффективном пути, выбранном среди всех доступных, ведущих ее к реализации намеченной цели.

Цель стратегического планирования – повышения эффективности бизнеса. Хорошо выполненное стратегическое планирование обеспечивает сочетание эффективности и результативности бизнеса, в условиях перманентно изменяющейся реальности, открывающихся и исчезающих перспектив.

Задачи стратегического планирования. Такое планирование обеспечивает:

• сосредоточенность всех усилий на наиболее важных целях; 
• позволяет реализовывать потенциал компании;
• определяет наиболее важные для рынка источники ценности компании;
• помогает распределять инвестиции в правильные виды деятельности; 
• нейтрализует текущие и ряд потенциальных проблем;
• обеспечивает понимание сотрудников и партнеров компании цели ее развития и направления развития.
  

• понимание реальности рынка; 
• понимание потенциала комплекса возможностей компании;
• видении перспектив рынка;
• понимание развития конкуренции;
• и всесторонняя оценка конкурентоспособности компании в будущем.
  

Все компании в той или иной степени занимаются стратегическим планированием, хотя некоторые относятся к нему гораздо более формально, чем другие. Планировать на перспективу сложно, поскольку план – это набор ответов на заданные важные вопросы о том, что делает руководство компании для достижения успеха. 

Успех в стратегическом планировании обычно является результатом организационной культуры и понимание ситуации рыночной и внутри компании, в котором это планирование делается, а также способности к мышлению. Именно поэтому, отсутствие одного из компонентов делает невозможным такое планирование.

Стратегическое планирование может потерпеть неудачу по нескольким причинам:

• Фантазийность – некоторым менеджерам нравится придумывать что-то, следуя «вдохновенным» идеям, а не основываясь на дисциплине анализа и правильности оценок ситуации. Такой подход порождает непоследовательность планирования и реализации плана, чем затрудняет понимание  широкой командой менеджмента и исполнителей того, что им делать, что, в свою очередь,  приводит к неэффективности управления и всей деятельности компании;
• Стабильность – некоторые менеджеры жестко придерживаются статус-кво дел в своей компании и сопротивляются изменениям или даже к проникновению извне информации, которая противоречит их мировоззрению и способна изменить взгляды и подходы, как к управлению, так и к работе компании. Риск такого подходя для стратегического планирования заключается в упущении новых  возможностей и игнорирования угроз, требующих изменений стратегии;
• Тревожность – постоянное ожидание неудач и перманентный поиск подтверждения правильности стратегических решений, в случае отсутствия такого подтверждения здесь и сейчас, заставляет сомневаться и бесконечно пересматривать выбранную стратегию, низводя ее к набору простых тактических решений с обязательным анализом подтверждающих правильность цифровых данных. Такая «стратегия» обязательно приводит к изменению векторов развития, взглядов с излишними затратами усилий и средств, то на разгон, то на резкое торможение с целью пересмотра решений;
• Переоценка важности – существует опасность чрезмерного увлечения стратегическим планированием. Углебленность и чрезмерная детализация, сложность структур и поиск существенных обоснований может легко помешать стратегическому планированию. Планы, которые слишком запутанны, пишутся слишком долго или непрактичны, как правило, остаются нереализованным и быстро устаревают.
• Корыстные интересы – иногда «стратегия» может быть поводом для коммерциализации тактических возможностей и реализации собственной выгоды, которую разработчик стратегического планирования закладывает в «стратегию». По этой причине фундаментальное стратегическое планирование должно, по возможности, быть отделено от участия в нем прямых тактических исполнителей.
• Все лишь ради планирования ресурсов – иногда основное внимание уделяется выполнению плана ради самого плана и к простому бюджетированию расходов и доходов на перспективу. Такой подход часто мешает осознать, что цель подвижна и точка, куда должна стремиться компания изменила положение. При такой «стратегии» изменения игнорируются, заставляя всех концентрироваться на реализации плана. Это может усугубляться, если к планированию подключены внешние методисты, которые не имеют особого отношения к бизнесу.

• Деловую хватку;
• Способность генерации идей;
• Мотивация к изменениям.
  

• Финансы;
• Кадры;
• Бизнес-процессы;
• Рыночное поведение (маркетинг). 

• Выполнимыми, 
• Вдохновляющими, 
• Практичными (Наполненными ресурсами), 
• Поддержанными (для принятия планов важна последовательная поддержка со стороны высшего руководства).