Принципы эффективной системы мотивации продавцов

Не буду утверждать, что  написанное ниже – это вновь открытая Америка и волшебная система материальной мотивации продавцов. Все что ниже – работает у меня и мотивирует , в той или иной мере около 140 человек в 12 филиалах компании. Если бы ситуация (рынок, товар и коммерческие цели)  была иная – система мотивации была бы иной, хотя общие принципы описанные ниже сохранились бы в любом случае. Так что любой из читателей может позаимствовать принципы, но, создавая на них свою систему мотивации.

В этой заметке я постараюсь ответить лишь на некоторые вопросы и осветить важное. Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер бонуса? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть составляя систему мотивации продавцов?

Важное для начала

Сначала о важном, о том, что нужно понимать до ознакомления с принципами мотивации торговых менеджеров, что нужно учитывать и как не наделать ошибок:

1. Если система (менеджмент, управление, мотивация, анализ) позволяют зарабатывать не работая – виноваты не менеджеры, а система.
   
2. Система мотивации – это не система заработка, а принципы стимулирования. Система мотивации – это система управления отношением сбытового (торгового) персонала к торговому процессу, а также к процессам до непосредственно продажи и после.
3. Переход на иную и новую систему мотивации не может выглядеть, как демотивация, то есть, не может ухудшать мотивацию персонала выполнять работу.
4. Демотивация – отвратительное слово и само представление о том, что отнимая что-то у человека можно заставить его быть лучше.
5. Система мотивации должна мотивировать лучше работать сильных специалистов и добровольно уволится слабых и не желающих быть сильными.
6. Если система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом и поддержанные системой – так и останутся слабыми.
7. До системы мотивации нужно построить систему управления, подчинения, планирования и прогнозирования, а также понимать численность и расстановку персонала по всем ключевым видам работ, ибо только понимая плановые и прогнозные показатели, умея управлять ими и подчиненными, можно мотивировать людей на те или иные поступки.

О мотивации слабых

1. До изменения системы мотивации, нужно понять причину слабости «слабых»;
2. Если текущая система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом или с перераспределением клиентов, сегментов, принципов формирования дохода так и останутся слабыми;
3. Если «слабыми» их делает система мотивации, то надо поправить систему мотивации. Если слабые слабы от незнания, неумения и зажатого фонда заработной платы, не позволяющего нанимать сотрудников с требуемой компетентностью, то изменение системы мотивации еще больше увеличит разрыв между «сильными» и «слабыми».  
4. Если «слабыми» их делают «сильные» менеджеры, подминая под себя регионы и клиентов, пользуясь системой в свою пользу (кто первый встал – того и тапочки), то не сильные или «слабые» виноваты, а система (сбытовая политика, система мотивации, принципы организации отдела продаж).
5. Вот как только определите причину слабости и проведете мероприятия по усилению структуры и «накачаете» менеджмент – вот в этот мосент можно начинать разрабатывать новую систему мотивации.

О способностях

1. В стране победившего капитализма, лишь несколько ВУЗов и совсем немного училищ профессионального среднего образования готовит продавцов. Откуда тогда столько менеджеров по продажам?
2. Наличие трехлетнего опыта в резюме у менеджера по продажам  вовсе не определяет его умений и наличие у него требуемых знаний – просто на «старом месте» он реализовывал умение и понимание профессии своих руководителей.
3. До того как принять на работу, нужно понять не то, что кандидат делал «на старом месте», а то, чему его там учили.
   
4. До того как мотивировать, нужно научить. 
   
5. Помимо компетентности, нужно учитывать еще и личностные особенности человека, позволяющие или мешающие ему продавать. 
6. Если требуемых коммуникативных навыков нет, личностные особенности у человека очень своеобразны, то даже опыт не поможет ему стать хорошим продавцом. 
7. Тем более, хорошим продавцом его не сделает систем мотивации. 
8. Понимая это, нужно правильно «расставить» персонал. Если в перечень работ сотрудника включаются плохо сочетаемые обязанности: 
• вдумчивость при расчете цены и оперативность реагирования на случайные запросы с рынка, 
• вдумчива работа при составлении отчетов и динамичность, 

то на эти разные работы нужно нанимать (расставлять) разный персонал.

О команде или о «кустовых продажах»

1. Торговый менеджер с опытом 10 лет «на одном месте» – неопытнее другого, проработавшего в 3х местах в течение трех лет. Этот «10-летне-опытный» лишь десять лет подряд делал автоматически одну и туже работу. Наличие у человека опыта работы в разных местах – это повод полагать, что рыночных ситуаций и проблем, из которых он пытался и находил выходы, у него будет больше. Чем больше разных людей с разным опытом, тем сложнее ими управлять, то тем больше не системных, не синхронизированный, но их общий опыт.
2. Ваша команда состоит из «любых» и «всяких». Команда – это не абстрактное единство «равных». Ваше отношение к разным членам команды должно быть различно. 
3. Утопия полагать, что нужно поднять всех до уровня ТОПовых продавцов. 
4. Еще большая утопия полагать, что все в команде (по темпераменту, по роли в команде, по уму и склонностям)  должны быть одинаковы.
5. Совет: Сделайте продажи не персональными (один менеджер – один регион, клиент, сделка), а "кустовыми". 
6. «Куст» (юнит) – это: 
• один руководитель, 
• один «волк» – продавец «от Бога», 
• один дешевый «бегунок-разнорабочий», 
• один – на счетах, отчетах и аналитике. 
7. В зависимости от куста, денег в компании и рыночных амбиций число сотрудников в кусте может быть различно.
   
8. Все в команде должны знать свою роль.
   
9. Все в «кусте» работают «на куст» и, немного, на себя.

О «духах», «черпака» и «дембелях»

В армии с давних пор существовала кастовость, когда разные по сроку службы солдаты, принадлежали к определенной и своей социальной группе, исполняя общегрупповые обязанности и подчиняясь не только руководителю «по службе», но и по иерархии в казарме. Называестся это «дедовщина». Правильна ли она или нет – оставим это решать армии. Мы же переймем с вами часть этих порядков и правил. 

Иерархию сохраним:

• «Дембель» – опытных старослужащий, который вот-вот отправится на «вольные хлебы», если мы его не удержим в компании;
• «Дед» – опытный старослужащий, понимающий все принципы, и очень полезный сотрудник, да еще и могущий работать самостоятельно под контролем «деда»;
• «Черпак» – дедом не стал, опыта мало, но «тащит» не хуже «деда», но за ним нужен присмотр;
• «Дух» – никто, бегунок, ценности человек не большой, но везет большой воз обязанностей, за которые отвечает и которые не хотят или немогут выполнять иные сотрудники;

1. «Дембель» – переросший свое место, без пяти минут уволившийся сотрудник. Дембель он называется потому что ушел бы от вас рано или поздно и сам бы основал свою фирму или подался бы к конкуренту на большую ЗП, но мы с вами столь умны, что построили систему мотивации так, чтобы они «рыли землю» не на себя, а не компанию! «Дембель» отвечает перед вами «за куст» – за все во вверенном ему и определенном этим «кустом» сегменте. «Дембель» отвечает за принципы работы и за ТОП-5 клиентов  и ТОП-5 прорывных направлений (клиентов, городов, сделок). 
2. «Дед» – внутренний конкурент «дембелю». Будет «Дембель» рыть землю – молодец. Перестает, позовите его к себе и произнесите ему: «если не одумаешься, поменяю тебя местами с твоим Дедом». «Дед способен» закрывать любые сделки, но ограничен нами только работой на перспективу, на прорывных участках и по «А»-клиентам.
3. «Черпак» – рабочая лошадка «куста», «недодед», имеющий ограниченные права, но безграничные обязанности. Все, что мешает или лень делать «деду» – это отрабатывает «черпак».
4. «Дух» ничем не управляют, но он – не бесполезный член команды. Этот то, кто может выполнять рутинную «волокитную» работу, освобождая опытных «волков» для ведения команды к цели. Если «дух» через время не становится «черпаком», то он обязан стать классным «духом» и очень полезным членом команды. если это не так – гоните его в шею.
   
5. Все в команде должны знать свою роль.
6. Все в команде («в кусте», в юните) должны знать, что завтра они могут встать в уровень с теми, кто над ними;
7. НО!  Никто, кроме вас, не должен понимать, что не всем природой дано стать «дембелем». Поэтому вам или вашему РОПу (руководителю отдела продаж) нужно постоянно мониторить ситуацию в кустах и моделировать процессы, отношения, определять места в команде и то, чего или кого в кусте не хватает.
   

Сколько нужно «Духов» и нужны ли «Черпаки»

Все перечисленное – не аксиома. Если у вашей компании всего с десяток клиентов, то не только со всем перечисленным справится один ответственный сотрудник компании, но и «кустов» не будет – все работают «горизонтально» над своими задачами. Ключевым для понимания является тот факт, что появление подчиненных у «Дембеля» не регламентировано, но обоснованно невозможностью сотрудника качественно и количественно исполнять возложенные на него обязанности. Отсутствие роста, невыполнение запланированного или не исполнение прогнозов на существенную величину – повод и причина задуматься о расширении штата.

Появление «Деда» может быть обусловлено вновь открываемыми перспективами по новому направлению, «Черпака» – от необходимости охвата плановыми работами большой территории или системной и рутинной отработки сегмента. «Дух» появляется в «кусте» только тогда, когда выписка накладных, выставление счетов или иная внутри корпоративная работа отнимает много сил и времени у торгового персонала и это мешает компании больше и качественнее зарабатывать.

Кто за что отвечает?

«Дембель» – «хозяин региона» (сегмента), предприниматель по духу, отвечающий не за менеджмент, а за реализацию политик компании во вверенном ему «кусте». В нем он отвечает за все: за распределение и присутствие, за цены, за торговый маркетинг, за работу с посредниками, за то, как и чем дилеры и дистрибьюторы продвигают и рекламируют товары и услуги компании. Он отвечает за все, но это не все. Он планирует и прогнозирует, он считает экономику сделок и рентабельность продаж. Последнее слово – ваше, но до вашего решение, самое весомое решение – его решение.

«Дед» делит с «Дембелем» сферы и клиентов. Проблема в том, что «Дембели» во всех компаниях насасывают всех ТОПовых клиентов на себя, начинают их просто обслуживать и паразитировать на их заинтересованности в работе с компанией. Заваленные текучкой, перестают заниматься развитием и управлением всем, что происходит во вверенном направлении. Чтобы «дембель «не зевал, у него есть «Дед». Он может переложить часть обязанностей на «Деда» или передать задачу развития, как и решение прорывных задач, сконцентрировавшись на важном и административном – все ситуационно и по мере развития ситуации и «куста».

«Черпаки» управляют (они же менеджеры, значит управленцы) взаимоотношениями с клиентами "В". Они на подхвате у «Дедов» по тем ключевым задачам, которые стоят в «кусте». Договориться с клиентом «А» и побежать к следующему ключевому клиенту, перепоручив всю отработку зафиксированных договоренностей на «Черпака» – это обычная практика в «кусте».

«Дух» учится и обслуживает текучку текущих продаж и сделок: накладные, счета и закрывающие документы, отвезти образцы, холодные обзвоны, сделать отчет и выборку из «1С» и проч. Задачу «Духа»: или стать через время «Черпаком», или настолько ответственно, безаварийно и незаметно работать в «кусте», что в компании его просто не видно.

Материальная мотивации «в кусте»

Система мотивации в кусте иная, чем при линейной расстановке сотрудников. И хотя в системе заработка – все теже оклад и бонус, но их развесовка у каждого из сотрудника в его совокупном вознаграждении иная: 

• «Дух» получает 10% своего дохода от всего дохода с куста. Остальное оклад.
  
• «Черпак» – 10% его заработка – доля от всего дохода с куста + 30% своего дохода  – процент от личных продаж + 60% оклад
  
• «Дед» – 10% его заработка от всего дохода куста + 60% - процент от личных продаж + 30% оклад
  
• «Дембель» – 80%-90% его дохода – это проценты с продаж куста + 20%-10% – проценты отличных продаж в кусте.

Это если говорить о текущих продажах, стоит иметь ввиду, что система мотивации от выручки текущих клиентов не мотивирует работать на перспективу.

Мотивация того, что нужно вам, но невыгодно менеджеру

Система мотивации менеджеров, стимулирующая рост выручки плоха тем, что никак не помогает развивать новые направления, продвигать новинки и делать любое, что не явно и не в этом отчетном периоде материализуется в выручку. Поэтому то, что важно для компании и то, что компания хочет стимулировать, оформляется дополнительными бонусами. К примеру, если для компании важен рост числа новых клиентов, то система мотивации «Черпака» может быть следующей:
при этом, для простоты подсчета Бонус по новым и по старым клиентам остается тем же самым, но выгода менеджера по новым клиентам умножается на коэффициент (в данном случае, на два). Подобная система с «коэффициентом» и прежним бонусом с выручки, воспринимается менеджером не как новая система мотивации, а как расширение возможностей для заработка. К тому же, как только задачу коммерческая будет решена, то этот коэффициент можно сделать «единица», отменив действие повышенной оценки стоимости привлечения новых клиентов. 

Аналогично можно поступать, если нужно:

• Простимулировать раздачу дебиторки под начало сезона или ее сбор в конце сезона,
• Отгрузку по предоплате, против отгрузки в кредит
• Продажу наиболее выгодного для компании товара или распродажи товарных запасов.
  

Про оклады

Оклад – это еще одна «надбавка», которую компания платит в том случае, когда менеджер вынужден выполнять те работы, которые напрямую не ведут к росту выручки, а значит, на прямую не ведут к росту его дохода в этом отчетном периоде:

• Командировки
• Подготовка и проведение презентаций
• Работа на выставке
• Планирование работы и прогнозирование результатов
• Отчетность
• Юридическо-бухгалтерское сопровождение сделок
• и проч.

Это и многое другое отвлекает от заработка, тем не менее, должно выполняться в обязательном порядке, а значит и оплачиваться компанией в обязательном порядке. Именно поэтому, выполняющий много рутинной работы «Дух», до 90% своего дохода получает окладом. Собственно, вот обоснование необходимости окладной части в системе мотивации торгового персонала. 

Стоит отметить, что и выполнение рутинной работы можно стимулировать окладом. Правда в том, что нельзя «демотивировать» недоплачивая оклад, но можно выплачивать месячный, квартальный и годовой бонус к окладной части дохода в обязательном порядка, но в том случае, если к выполняемой работе сотрудника  нет нареканий. Такая форма стимулирования, кстати, не входит в противоречие с действующим законодательством страны в области труда и занятости.

Как управлять сотрудниками через систему мотивации?

Пример "1"

Вызываете «Дембеля» и говорите: «Вижу, друг, что в кусте ты насосал на себя 25% объема выручки куста. Сидишь на жирных клиентах. Куст не растет. Тебе – хорошо, мне – плохо.  Ну и хорошо, сиди. Даю тебе срок 2 месяца, чтобы принять на работу в куст еще одного опытного менеджера ( «Деда» ) или воспитать и перевести «Черпака» - в «Деда». Ему отдашь вот этого и этого клиентов, а твоя задача – растить куст. И пойми, наймешь «Деда» – он тебе принесет еще доход, ты же 80% от куста имеешь?!   Если не найдешь или не воспитаешь, – я тебе сам найду «Дембеля», а тебя сделаю только «Дедом» – ну раз тебе проще сидеть на клиентах, а не развивать куст.

Примеру "2"

Если система получается саморегулируемой, то все работают на себя и на «Дембеля». Если «Дембель» – реальный менеджер, а не «Черпак переросток» – то скоро вы «порвете рынок». Если это не так, он всеми силами пожелает не расстаться со своими клиентами. Через время поменяете его, как ему и обещали, он все легко поймет и займет подобающее и комфортное для себя место в команде.

Пример "3" 

«Черпак» может стать «Дедом», когда будет способен обслуживать клиентов «А» . До этого, его к ним допускать нельзя – опыта нет  и велик риск потери дохода и клиентов. Если «Черпак», вдруг, нашел клиента «А»:

• Он обязан передать его в кусте «Деду».
  
• Дальше он будет получить свои 10% отступного с этого клиента всю жизнь (один месяц, 2 последующие сделки)
  
• И за передачу он получает отступного – какой-то еще процент, который удерживается из ситстемы мотивации отчетного периода «Деда», которому клиента отдали.
  

Пример "4"

Еще можно сделать бонусы от продаж не линейными и зависимыми: 

• от величины сделки
  
• от типа клиента "А",
  
• от выслуги лет
  
• от важности направления, группы товаров. и т.п., что важно для вашей сбытовой политике.

Пример "5"

«Духа», принимая на работу, предупреждаете: «Мне Духи не нужны – я их по пять штук в месяц без хлеба ем. Мне продавцы нужны! Пройдешь аттестацию, дам процент. Ты сам и раньше в течение первого года можешь придти ко мне и сказать: "Я не дух, я черпак" - это будет означать, что ты имеешь клиентов, понял жизнь и готов зарабатывать процентами и не хочешь сидеть на окладе.  Если через год ты не пришел, то я вызову твоего руководителя и спрошу его мнение о твоей работе. Если ты уволишься раньше – я тебя пойму. Если останешься и еще через время перестанешь быть духом – ты молодец. Если останешься по сути «духом» и дальше – ну погибнешь у меня в компании, подчищая за «Дедами» рынок, пока не состаришься или не уволишься сам».

Что-то вместо вывода

Вот это все реализованное в той или иной мере и есть «система мотивации», а не какие-то оклады и бонусы, регулярно выплачиваемые за то или иное сделанное или не сделанное. Если это не реализовать в той или иной форме, то , через время, уже никакие цифры в зарплатной ведомости уже никого не мотивируют.