Рыночное колесо [концепция]

Наблюдая за происходящим на различных рынках (во всяком случае, по той информации, до которой можно дотянуться из открытых источников), замечаю некоторую закономерность, связанную с появлением и ростом, развитием и изменениями, а также вымиранием успешных когда-то компаний. Проявляется это глобально по ведущим брендам и локально по розничной торговле на той улице, на которой вот уже тридцать лет живу.

Заметил, подумал и могу сформулировать некую закономерность:
Таким образом, рыночное колесо вращается, подминая под себя все новых и новых, успешных в прошлом, рыночных лидеров.

Про смартфоны и рыночное колесо … Нокиа - Apple - Samsung - Xiaomi. И на каждом обороте рыночного колеса очередная марка вздувает цены на свою продукцию до максимально неприличного уровня, следом за этим, приходит новый будущий лидер, пусть пока не с выдающимися, но вполне себе альтернативными рыночными продуктами.

Что такое «рыночное колесо»?

Подумал, что за десятилетия существования стратегического маркетинга, подобное должно было наблюдаться многократно и, наблюдаемое,  должно было быть оформлено в концепцию. Оказывается, в далеком уже 1958 году Малькольм МакНейр (McNair) описал аналогичную концепцию для розничной торговли, в качестве своей теории роста и развития розничных институтов (McNair 1958).

Как всякое движение, «рыночное колесо» движется под воздействием определенных сил, заставляющих его вращаться. Скажем, смена лидера происходит под воздействием трех сил:

• боязнь потерять то, что во многом, получилось случайным образом (Макнейр писал про «старческий возраст руководства»); 
• став заложником избыточных мощностей;
• под воздействием храпового механизма колеса.

Старческий маразм – юношеская некомпетентность

В причинах окончания рыночной эпохи старого лидера – то, что привело его к успеху, как бы парадоксально это не звучало. Смена лидера начинается с того, чем все и заканчивается – с разрушительных последствиях некомпетентности или (Макнейр) дряхлости руководства. Предполагается, что новый  потенциальный лидер – это продукт агрессивных взглядов на бизнес. В руководстве этой компании экономные, заряженные предприниматели, которые максимизируют прибыль и мало обременены базисом из основных средств и постоянных расходов. Во многом их успех случается потому, что им, более опытные и старые коллеги не объяснили, что то, что они собираются сделать – сделать нельзя (это не будет продаваться, это не позволит сделать лидер рыка и проч.).

Однако по мере того, как фирма становится успешным лидером, она становятся уязвимой, потому что их лидеры ослабляют бдительность и контроль над издержками по мере того, как они стареют и богатеют.  Не приходится полагать, что они все время, особенно в конце лидерства их компании, много и вдумчиво размышляют о причинах их успеха, много читают – они слишком заняты: вначале – решением большого круга задач и накоплением капитала, затем – масштабированием и капитализацией, поздее – удержанием и недопущением изменения позиции лидерства.

Заложники избыточных мощностей

Лидерство предполагает значительность доли рынка – как результат большого спроса, а значит больших объемов выпускаемой и продаваемой продукции, для которой необходимы значительные производственные мощности. Идя за трендом и видя перспективы лидер обрастает избыточными производственными мощностями, вкладывается в разработку или покупает новые технологии, затраты на патенты – все это формирует его рыночное преимущество. Почему лидер закупает избыточное? Во-первых новое и перспективное стоит дорого. Во-вторых, помня о начале своего лидерства и в погоне за «лидерством по издержкам», покупается то, что способно низкими издержками (в том производством массового рыночного продукта) обеспечить лидерство. В-третих, имея финансовую возможность и видя себя растущим лидером и дальше, покупая новое «на вырост» – покупаешь будущее.  

• Первые проблемы начинаются тогда, когда не угадали с коэффициентом роста – рост рынка и спрос есть, но не такой, как предполагалось под закупленные основные средства. 
• Плохо, когда неизбежно появляются новации и «обходные технологии», упрощающие производство и его удешевляющие, а значит существенно влияющие на себестоимость продукции. Плохо, потому что появляется это не у тебя – у тебя уже есть купленное оборудование.
• Отвратительно, если динамизм рынка и смена технологий видоизменяют саму структуру рыночного спроса, а компания «подготовилась» основательно. 

Так, незаметно и шаг за шагом растворяется рыночное преимущество. Постепенная эрозия этого преимущества в результате растущей конкуренции со стороны себе подобных игроков рынка является частью «революции колеса» (McNair 1958, p. 23)

Храповый механизм – движение только вперед

Согласно теории, значительность лидерства одного, приближает рыночную структуру, если не к монополистической конкуренции, то, по меньшей мере, к дифференцированной олигополии.  И, согласно все той же теории экономики и маркетинга, учитывая характер поведения фирм в этих рыночных условиях, акцент лидером делается не на ценовую конкуренцию, а на какую угодно другую – технологическую, инновационную или искусственную (скупая рыночны активы, технологии и не допуская к ним конкурентов), а так же «вертикальную» (скупая каналы распределения и (или) источники сырья и материалов). 

Все это, что описано выше, работает, как «храповый механизм»:

• купили еще одну технологию, ограничили рынок на ее применение. 
• вынуждено задрали цены в желании окупить затраты. 

И так происходит с каждым шагом колеса – «собачка» храпового механизма надежно впивается в очередную ступень роста цен, не давая откатиться себестоимости, притормозить «рыночное колесо», неизбежно влекущее лидера вниз.  Тенденции к возникновению неценовой конкуренции существует своего рода храповой процесс, который может оказывать повышательное давление на операционные расходы и повышать валовую прибыль, но и уровень цен с течением времени (Shawver 1956, p. 92).

Этот же «храповый механизм» срабатывает и на других элементах комплекса маркетинга, когда лидер, дифференцирует предложение, выпуская линейки товара для разных рыночных ниш, пытаясь ограничить влияние конкурентов на рынок. Теперь жизнь производителю осложняет производство, возникают дополнительные затраты на дифференциацию и каждый последующий дифференцированный рыночный продукт, чем дальше он от мейнстрима – массового спроса, тем менее такой массовый рыночный продукт рентабелен производителю. Такое конкурирование с амбициозными новаторами в нецелевых для себя нишах, съедает ресурсы и отвлекает лидера. 

Этот же храповый процесс срабатывает, когда лидер манипулирует «плейс» из комплекса маркетинга – выкупая полки, дистрибьюцию даже там на рынке, где ему не принципиально присутствовать – лидер влияет на рост цен  и тормозит конкуренцию (Proctor&Gamble, Uniliver, Сигаретные бренды). Зачем он это делает? А почитайте выше про избыточные производственные мощности, рост затрат, попытка ограничивать влияние новых технологий и новых рыночных игроков.

Сомнения в справедливости концепции «рыночное колесо»

Можно возразить, что не все компании – лидеры рынка начали свою деятельность с появления недорогих, низкомаржинальных, ориентированных на цены фирм. Пожалуй. Но отправьте свой взгляд подальше в глубину истории этих фирм, от того исторического момента, в который они являются сегодняшними лидерами или были таковыми еще недавно. Все эти фирмы родом из  папиных гаражей и из опыта работы простым клерком в известной фирме тех лет, когда закладывались основы их инновационного лидерства, через  вынужденную  экономию на всем, на чем можно и формировалось оно из желания свести концы с концами, продавая хоть что-то хоть кому-то хоть за какие-то деньги.  

Недавно мне возразили, что вендинг хорошо иллюстрирует несправедливость концепции, ведь он всегда был дорогостоящей формой дистрибуции. Со смехом ответил  автору возражения, что он очевидно плохо представляет себе величину совокупных затрат торговой розничной точки (включая аренду, зарплаты торгового и служебного персонала, коммуналку и проч.), с локацией где-нибудь в проходном месте центра города и то, как соотносятся затраты на вендинг и эти затраты, в пересчета на на продажу одной единицы SKU. Вынуждено напомнил ему о том, что даже имея возможность и желая выкупить торговое место в центре города, – это еще и трудно сделать, по причине отсутствия места, как такового. Вендинг и рожден был, как инновационная альтернатива, обеспечивающая снижение торговых затрат и организацию торговли там, где это небуджетно или попросту невозможно сделать.

Что до возражения о том, что многие из современных инноваций, таких как специализированные магазины – бутики, магазины здорового питания, магазины полуфабрикатов не ориентированы только на низкую цену, а значит самим своим наличием противоречат концепции. Возражение принимаю, но прошу обратить внимание оппонентов на то, что бутики, и салоны брендов, шоу-румы, где никогда не найти низкую цену – это придумка брендов. Сами по себе, они противоречат самой концепции розничной торговли где «все товары – на одной полке» и «все в одном месте» удобно для покупателя, потребляющего эти товары в совокупности, а значит и желающего покупать их совместно, при достаточном их выборе и не желающего переплачивать при их покупке. бутики и шоу-румы – это еще один зубец в храповом механизме, заставляющий потребителя верить в том, что именно в этих «особых» магазинах продается особый товар, в них особое отношение, за которые потребитель обязан «особо» дорого заплатить. 

Как лидеру оставаться лидером или как не вращать «рыночное колесо»?

Как лидеру разрушить безжалостное «рыночное колесо» и всегда (или долго) оставаться лидером?

1. В компании должна быть атмосфера лидерства. Ее создают сами лидеры компаний и те, кто обладает лидерскими качествами. Вот если амбициозная юность трансформировалась в «старческий маразм» – наймите «агентов перемен», которые сознательно работают над тем, чтобы посредством творческого мышления и инноваций тащить устаревающие компании «в завтра» и не давать им обрастать избыточными мышцами, которые без движения заплывают жиром, а потом костенеют, не давая компаниями двигаться. Лидерство индивидуумов не длится вечно, поэтому в компаниях должна быть атмосфера, передающая, как «вирус» лидерство другим.
   
2. Идефикс накопления и собирательства финансовых и производственных активов мешает осознать, что у рыночной компании источником прибыли являются потребители. Сегодня потребитель, вслед за изменением технологий, меняется быстрее, чем устаревает или амортизируется поточная линия. Если не собирать и не вкладываться в маркетинговые активы, то окупить основные средства производства можно не успеть. Посмотрите, сколько продается:
•  б/у–шного оборудования обанкротившихся производств 
• оборудования, которое не может быть масштабировано, перестроено под изменившиеся потребности рынка;
• нормального оборудования компаний, которые осознали, что некоторые из бизнесов  – не эффективны и теперь это оборудование – не профильный актив.
  
3. Маркетинговый взгляд на рыночную конкуренцию несколько отличается от взгляда бизнеса на жесткую конкуренцию. Маркетинг в принципе антикофликтен и конкуренция, если говорить о рынке, лишь быстрее раскручивает «рыночное колесо», приближая очевидное – смену лидера. 
4. Возьму на себя смелость напомнить, Майкл Портер утверждал, что у лидерства есть одна из двух стратегий: лидерство по издержкам и дифференциация. Методологической основой теории конкуренции Портера является предложенная им в 1985 г. Концепция цепочки создания потребительской ценности. Он исходил из того, что потребительской ценностью товара является цена, которую потребитель готов заплатить за него. Пожалуйста, услышьте! Вовсе не та, которую методами пропаганды и нейропрограммирования можно срубить получить с потребителя, завысив ее до предела, чем провернув «рыночное колесо» еще дальше – к смене лидера.  Согласно Портеру, разработка конкурентной стратегии сводится к четкой формулировке того, какими должны быть цели предприятия, какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей, какими методами предприятие будет вести конкуренцию.  Методов же, как ранее обозначено – два. Напомню Портер занимался изучением конкуренции и был консультантом многих ведущих компаний, таких как Procter&Gamble, Shell, T&T, DuPont. Смею ему верить. А вы?

McNair, Malcolm P. (1958), "Significant Trends and Developments in the Postwar Period," in Competitive Distribution in a Free, High Level Economy and its Implication for the University, A. B. Smith, ed., Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.

Shawver, Donald L. (1956), The Development of Theories of Retail Price Determination, Urbana: University of Illinois Press.

Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. 2 е изд. М., 2006

Портер М.Е. Конкуренция между местами размещения бизнеса: глобальная стратегия как способ обеспечения конкурентного преимущества // Курс МВА по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. 3 е изд., перераб. М., 2006