Balanced Scorecard. SWOT анализ возможностей

Кратко по-пунктам, подготавливая к детальному изложению

Собственно это даже не SWOT-анализ а попытка систематизировать ответы на традиционные вопросы SWOT о возможностях, сильных сторонах, слабостях и угрозах внедрения BSC. Выводы же для вашей компании предлагаю всеже сделать самим, руководствуясь пониманием задач вашей компании, желанием внедрить BSC.
Итак, поехали...

Возможности

• Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
• Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.
• Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.

Сильные стороны

• Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании.
  Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей.
• Простота восприятия исполнителями.
  Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия.
• Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
• Универсальность применения.
• Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения BSC.
• Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов.

Угрозы

• Попытка рассматривать BSC как панацею от всех проблем предприятия.
• Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве украинских компаний.
• Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением.

Слабые стороны

• Размытость внедрения BSC.
  Кажущаяся простота в применении.
• Отсутствие быстрых результатов.
• Инициатива разработки BSC может принадлежать только топ-менеджерам.
• Трудность оценки важности ключевых показателей.
• Хотелось бы более подробно остановиться на каждом из пунктов и проиллюстрировать некоторые из них примерами из практики внедрения BSC в нашей компании.

Как обещал деталлизирую сказанное выше

Возможности:

• Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.
  С бурным развитием экономики, усложнением управленческого и финансового учета, появлением холдингов, объединяющих в себе несколько предприятий из разных отраслей экономики, собственникам и топ-менеджерам, разрабатывающим стратегические решения, становится все труднее ориентироваться в огромном потоке новой информации. Особенно остро стоит этот вопрос для крупных многопрофильных предприятий, в которых без анализа возможностей по каждому направлению деятельности затруднительно определять стратегические объемы инвестирования и прогнозировать темпы развития. Во многих предприятиях существует система контрольных точек, отклонения от которых могут привести к критичным последствиям, однако, как правило, эти ориентиры для определения отклонений очень специфичны и понятны только узкоспециализированному менеджеру. И самое главное то, что эти контрольные точки учитывают исключительно финансовые показатели и не учитывают нефинансовые факторы развития предприятия. Отсюда - реальная потребность в универсальном инструменте для осуществления оценок.

• Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации
  Примеров тому можно привести множество. Но наиболее яркий - развитие рынка услуг мобильной связи, сделавшего всего за 7-8 лет скачок от появления первых аппаратов стоимостью в $1500 и первых 100 абонентов до сообщения о том, что на сегодня количество пользователей мобильной связью превысит количество пользователей обычной телефонной связью. Без определения стратегии, постоянной ее корректировки сегодня невозможно занимать сколько-либо заметную позицию на рынке.

• Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса
  Приход крупных иностранных игроков на наш рынок случившийся факт, и для успешного противостояния им необходимо как минимум владеть подобным инструментарием и технологиями.

Угрозы:

• Попытка рассматриватьBSC как панацею от всех проблем предприятия
  Информационный шум вокруг BSC, кроме понятного позитива, несет и негативные моменты - появилась "мода" на создание стратегических карт, и у большого количества людей есть желание эту моду использовать, преподнося BSC как возможность автоматического управления предприятием. Однако нельзя забывать, что BSC- это всего лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании. И для того чтобы это внедрение произошло, необходимо сочетание целого ряда факторов, начиная с инициативы руководителя или владельца предприятия и заканчивая созданием механизма воплощения стратегии в жизнь и контроля над ее выполнением. Сама разработка BSC - это кропотливый долгосрочный процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько лет. Сегодня немногие владельцы предприятий готовы ждать так долго, не имея 100% гарантий, а такие гарантии, естественно, исключены.

• Отсутствие разработанной стратегии развития на большинстве отечественных компаний
  
• Дефицит квалифицированных кадров, обладающих стратегическим видением
  Даже не знаю, что добавить к сказанному.
  Попробуйте спросить у сотрудников, знают ли они миссию и стратегические цели компании, о их понимании я уже говорил. Опросите человек 10 и посмотрите результат.
  Если половина ответят на ваш вопрос правильно, то можете поздравить себя и своего шефа.
  

Я объединил эти пункты для рассмотрения, потому что они взаимосвязаны между собой. Общеизвестно, что больной кадровый вопрос может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента по внедрению в компании BSC, так как одной из основ внедрения есть понимание сотрудниками компании ее миссии и целей, а в идеале - их активное участие в их разработке.

Сильные стороны:

• Необходимое условие создания стратегических карт - разработка стратегии компании
  Сама по себе разработка стратегии компании - очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка BSC невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть на деятельность каждого из направлений компании как бы со стороны, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволяет разработать конкретные шаги по их устранению.

• Реализация стратегии предприятия в конкретных тактических действиях, сопровождающихся контролем его показателей
  Одна из основных проблем менеджмента - контроль, особенно это касается стратегии. Дойдя до ее разработки, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения - положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. BSC же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

• Простота восприятия исполнителями.
  Возможность графической интерпретации финансовых и не финансовых сторон деятельности предприятия
  Известный афоризм "Все гениальное - просто" не потерял своей актуальности и в век информационных технологий. Простота и наличие четких логических взаимосвязей между четырьмя составляющими BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей. Нацеленность на финансовый результат в кратчайшие сроки мешает топ-менеджменту разглядеть за деревьями лес, то есть мешает понять важность нефинансовых показателей в работе предприятия. Здесь не случайно акцентируется внимание именно на понимании, и делается это для того, чтобы подчеркнуть, что через понимание приходит убеждение, и процесс внедрения BSC становится органичной частью работы компании.

• Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника.
  Это один из самых сложных этапов в процессе внедрения, особенно с учетом различий в ментальности его исполнителей, но от этого он не становится менее увлекательным и интересным. Ведь при успешном внедрении BSC у членов коллектива появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли на предприятии, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.

• Универсальность применения
• Инициация позитивных процессов в компании в процессе разработки и внедрения BSC.
• Привязка к системе мотивации персонала в зависимости от достигнутых результатов

Эти сильные стороны объединены, так как для каждого предприятия составление и внедрение BSC - уникальный, неповторимый процесс, поэтому невозможно с уверенностью сказать к каким позитивным изменениям это приведет. Все эти изменения можно получить только опытным путем, вовлекая и мотивируя персонал к участию в процессе. Например, процесс внедрения BSC может повлечь за собой создание системы аттестации и оценки персонала и инициировать процесс создания системы обучения.

Слабые стороны

• Размытость внедрения BSC
  Как уже отмечалось в начале статьи, очень трудно оценить сам процесс внедрения BSC в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегической карты BSC для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

• Кажущаяся простота в применении
  В принципе, у многих читателей может сложиться впечатление, что для разработки и внедрения BSC достаточно проштудировать книгу Р.Каплана и Д.Нортона, да еще, может, почитать статьи в Интернете. Стоит поздравить тех коллег, для которых этого оказалось достаточно. Но по ходу разработки BSC возникает масса вопросов, на которые ответить бывает очень не просто, а готовых рецептов, как уже подчеркивалось, в этом деле нет.
  
  В идеале, необходимо пройти весь путь самостоятельно, при необходимости обращаясь за практическими советами к опытному консультанту, используя его опыт разрешения наиболее острых вопросов, а также опыт оценки проделанной работы. Это поможет избежать серьезных ошибок и сильно упростит работу.

• Отсутствие быстрых результатов
  Основной принцип оперативного управленца - "продемонстрируйте мне быстрый результат". При разработке и внедрении BSC этот принцип просто не имеет смысла, так как получение оцениваемых результатов деятельности по BSC возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана.
  
  Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения BSC в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. Таким образом, критичным является следующий пункт.

• Инициатива разработки ССП может принадлежать только топ-менеджерам
  Каким бы грамотным и "продвинутым" не был персонал компании, без инициативы топ-менеджмента разработка BSC невозможна. Хотя, безусловно, из любого правила бывают исключения, и специалистам не раз приходилось слышать о разработке BSC для отдельного подразделения компании. Но при таком варианте достоинства BSC не используются в рамках всей организации и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

• Трудность оценки важности ключевых показателей
  Выбор ключевых показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех составляющих и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой составляющей.

Что-то в качестве итога

В конце, хотелось бы подчеркнуть, что процесс разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей - всегда полезный и нужный для компании. И как любая серьезная идея, эта также требует определенного времени для выработки собственного опыта.