Скандальный клиент и правило Парето

Принял я на работу...

Год назад я принял на работу одного толкового менеджера по продажам. Очень толковый менеджер с большими объемами продаж. Правда, две-трети клиентов им не довольны. Он периодически забывает им звонить, напоминать, не любит их скандалы, настолько не любит, что скандалить они предпочитают со мной - его руководителем.

Есть еще один менеджер, сидит как-раз напротив первого и славится в компании тем, что по минут сорок готов выслушивать, успокаивать и уговаривать скандальных клиентов.

В какой-то момент, после очередного нервного выпада одного из клиентов первого менеджера я просто передал его (клиента) второму и чуть не уволил первого. Через время дела наладились, скандальный клиент от меня отстал, подключив не ко мне, а к компании свой бесконечный негативный энергетический источник, через заземление второго менеджера.

Вчера проанализировал объемы продаж по менеджерам. Выяснилась очень интересная картина:

Хотите поделюсь анализом причин такой ситуации и выводами, что я сформулировал в результате анализа?

Анализ цифр

Итак, анализ цифр, почти по правилу Парето, выявил:

Был к меня опыт...

Обратился ко мне клиент с исковым письмом, в котором черным по белому было написано о том, что его опыт взаимоотношений с нами говорит о том, что вот уже пять лет мы постоянно по мелочевке (расходники и аксессуары) не докладываем продукции и "гоним" брак от партии – к партии на сумму до 5%.

Я его пригласил, выслушал и предложил ему условие: "даю 10% скидки и он никогда и ни при каких обстоятельствах не обращается ко мне по поводу брака". Как Вы думаете, какова была реакция клиента?! Он вкочил и скороговоркой и гневно стал лепетать, что он – не мелочевщик, ему скидку не надо, он "за Родину", "за правду"!

За "правду" он боролся все пять лет, снося мозг всем от грузчиков, колл-центра и до менеджера. Искал он "правду" у грузчиков, – понимаете? Иногда человеку важнее не "найти правду", но важнее "ставить" и "строить" тех, кто не может ему ответить ему же, его  же монетой. Говорят, что в социологии потребления есть такому даже определение "потребительский экстремизм". Со мной он решил провернуть тоже самое и на адекватное предложение о решении проблемы он снова проявил свое возмущение! Конечно же, речь не о том, что брак и плохой менеджмент – это хорошо, это требует исправления, но когда грузчики на складе, видя номер машины такого клиента начинают прятаться – это никуда не годиться. 

Второй пример:

На одном из строительных рынков существовала неверная практика. На въезде у шлагбаума висел плакат: "оплата при выезде 10р". Как-то я наблюдал, как один активный клиент отказался при выезде эти десять рэ оплачивать. Он собрал вокруг себя всю охрану рынка, сотрудников ППС, участкового и всею эту команду два с лишним часа учил правильному отношению к людям и юриспруденции … Охранников учил юриспруденции, понимаете? Учить охрану – это как спорить с дверью!  Таким вот образом, человек два с лишнем часа своего личного времени оценил в 10 рублей!

Конечно нужно разделять:

• "достали проблемы вашего менеджмента, качество вашего товара и логистики" 
• "что ни поставщик у меня – все тупые и ленивые" 

Анализируйте причины и исправляйте, но есть клиенты – профессиональные скандалисты,  просто любители поскандалить под настроение и разгильдяи, воспринимающие поставщиков, как прислугу, обязанную предвосхищать, исправлять и "подтирать" за ними, раз они платят деньги, и никак не желающие осознавать, что «со-трудничество» – это труд совместный. 

Выводы по анализу цифр и по ситуации:

Типология менеджмента

1. Вывод про первого менеджера. Есть менеджеры первого типа, которые подсознательно понимая это, просто игнорируют работу с такими "пожирателями". Они концентрируются на оставшихся 95% своих клиентов, которые обеспечивают им 80% выручки. А со скандальными что? Они у них не просто уходят к конкуренту и там уже пытаются разрушать "бизнес-процессы". Они звонят руководству, генералитету, не получив желаемого, они пишут гневно-ругательно в интернете, комментируют на форумах, выплескивая негатив и отпугивая остальных клиентов.

2. Вывод про второго менеджера: И вот для их сдерживания, очевидно, должны быть менеджеры второго типа - громоотводы, подушки безопасности, носовые платки для слез и телефонные слушатели, которые продавать, конечно уже не могут, поскольку минут по сорок в день вынуждены вначале сдерживать напор, потом отводить молнии, затем уговаривать и уже в конце разговора рассказывать таким клиентам бородатые анекдоты.

О зависимости и причинах скандальности

Обращали внимание: чем меньше клиент покупает, тем больше он жалуется. Это правило! Есть следствия из этого правила:

• Следствие №1. Крупный не довольный клиент никогда "постоянно" не жалуется, он просто уходит;
• Следствие №2. Чем труднее подписать договор с клиентом, по причине его несогласия с пунктами договора, - тем меньше и хуже клиент будет работать;
• Следствие №3. Чем чаще и больше клиент жалуется - тем больше он заинтересован в ваших поставках и вашем товаре.

Объяснение этому, эмпирически выведенному правилу, очевидное – все определяет комплекс причин: 

1. Уровень потребности в товаре – в том, что у вас покупают; чем выше потребность, тем скорее человек склонен терпеть неудобства при ее удовлетворении;
2. Зависимость – чем сложнее потребность удовлетворить как-то без вас (конкуренция, откаты и экономические стимулы, удобство, привычка), тем очевиднее "мыши плакали, кололись, но продолжали жрать кактус";
3. Величина выгоды, получаемой от сотрудничества с вами – чем выше выгода (не всегда прибыль), тем очевиднее осознание того, что большая выгода компенсирует психо-физическо-экономические затраты человека на ее получение; 
4. Психо-графические особенности человека – ценности и личностные характеристики, психические особенности, воспитание и взгляды на жизнь;

Чем выше пп. 1-3, тем меньше скандалит клиент. А чем лучше вы понимание п.4, тем адекватнее реагируете психологически, тем точнее подстраиваете отношения. Если первый менеджер с успехом пользовался тем, что описано в пп. 1-3, то второй менеджер умел и понимал, как строить взаимоотношения с непростыми клиентами. И роль второго и его умение подстраиваться и понимать особенности, многократно возрастает, если проблем с качеством, ценами, менеджментом у вас неоправданно много. 

В итоге...

После анализа причин, я не отругал и не уволил первого менеджера, поднял зарплату второму (так ничего, по большому и не продавшему менеджеру) и теперь прошу всех менеджеров со скандальными, но значимыми клиентами, переключать таких клиентов на второго менеджера или прямо на меня - готов выслушать, посопереживать и освободить подчиненных менеджеров ради их больших продаж.