Что говорить о конкурентах?
Сегодня подслушал рассказ новичка-менеджера, в котором он со смехом рассказал о своем неудачном опыте ответа на вопрос: кто ваши конкуренты? Менеджер был отправленн на маркетинговую разведку по конкурентам, ну и так... по серьезным игрокам рынка.
30.07.2013
Сегодня подслушал рассказ новичка-менеджера, в котором он со смехом рассказал о своем неудачном опыте ответа на вопрос: кто ваши конкуренты? Менеджер был отправленн на маркетинговую разведку по конкурентам, ну и так... по серьезным игрокам рынка. Зачем отправлен описано здесь. Простим его неудачу - он просто не еще не читал эту заметку.
Итак диалог менеджеров в кратком изложении:
Итак, какие же ошибки допущены?
1. Если конкурента назвали, значит его знают. Вот такой вот дебильный вывод! Он легко формулируется в голове каждого, анализирующего заданный вопрос. Но только отчего же вывод делается верный, а менеджер упорно продолжает докладывать заранее заготовленную заготовку про "я - лидер, самый, самый"? Гибкость мысли - вершина мастерства. Доклад по домашней заготовке - с этим справится и первоклассник в школе, зубрящий стихи. Получен явный сигнал от вашего ви-за-ви - он знает конкурента. Остановитесь, попытайтесь не долго осознать, что он может знать еще что-то большее про конкурентов и рынок.
2. Клиент совершил ошибку, он донес до менеджера свое знание. Я бы просто продолжал слушать менеджера, разбираясь со сказанным, его словоблудием, что-то комментировал, уточнял, давая возможность "выдавать на гора" его знания про конкурента. А несоответствие того, что он говорит и того, что знаю, особенно акцентирование менеджера на определенных моментах в его рассказе, будет непременно выдавать слабость его компании и его предложения. Согласитесь, когда клиент молчит и не выдает своего знания о конкурентах - это опаснее!
3. Ну понятно, что перед тем, как прийти на встречу, нужно к встрече готовиться: нужно знать про ви-за-ви, про опыт "походов" к нему других менеджеров, сделанных ранее. Вообще нормальный вопрос перед таким походом к коллегам: "Скажите, кто и что знает про такого-то?" Даже если у вас в компании есть CRM, такой вопрос не так глуп. А ответ на него самый расширенный, вплоть до рассказа о пристрастиях ви-за-ви и марке его авто, может быть полезен (к примеру, марка авто - это тот предмет, за который можно "зацепиться языком" и увести беседу из-под удара, либо сменить окраску беседы, либо просто приблизиться к партнеру). Только слушайте рассказ и не слушайте выводы, которыми рассказ будет сопровождаться ("ой, не надо к нему ездить, он...";). Выводы сделаете сами по итогам встречи.
Что же надо говорить про конкурента?
Правду! Только у англичан есть поговорка: "cry with one eye and laugh with the other" - дословно: "одним глазом плакать, а другим смеется" (т.е. быть двуличным). Правда - предмет сложный.
Используйте тактику Да-нет-нет-Да. Помните, я уже про нее рассказывал? Применительно к рассказу о конкуренте: "ДА" - это хвалим, объективно оцениваем положительно, "НЕТ" - ругаем, объективно и несем некую не совсем проверяемую чушь.
1. Этап "ДА" Вначале донесите кратко(!) паспорт конкурента - это известный всем подряд набор сведений: позиционирование клиента, специфика его стратегии, отношение к определенным группам покупателей.
2. Этап "НЕТ". Доносим объективную негативную информацию, которую ви-за-ви, скорее всего, уже и так знает.
3. Этап "НЕТ". Чуть привираем на фактах, которые ви-за-ви не очень интересны, но которые создают негативный фон (нагнетаем).
4. Этап "НЕТ". Доносим объективную информацию, которую ви-за-ви, скорее всего не знает (может незнать в силу ее узкой специфичности). Показываем себя экспертами и располагаем его к тому. о чем будем говорить дальше:
5. Этап "НЕТ". Делаете негативный вывод, о возможной работе с ним конкурента, важный для ви-за-ви.
6 Этап "ДА". Опять объективно хвалим конкурента:
Итак диалог менеджеров в кратком изложении:
– ... на мой комментарий о том, что мы - лидер рынка, он меня спрашивает: а как же... и называет конкурента, - говорит новичок.
– О как..., вторит ему полуразвалясь в кресле менеджер-старожил.
– Я ему говорю, дескать, что тут даже и сравнивать не стоит. Они только недавно освоили производство вот такого-то продукта. Он на меня таращится: "да вы чего? Они на Можайке завод построил в прошлом году специально для производства именно этого продукта.
– Точно, они за покрасочную линию полтора миллиона евро заплатили, - почесывая живот, соглашается опытный менеджер.
– Ну да, - застенчиво улыбаясь не унимается новичок, - дальше больше! Я ему слово - он мне пять, я ему, "а знаете...", а он перебивает и сыпет цифрами. Короче, еле ноги унес. Хорошо, что моей задачей не было ему что-то продать.
– Ну я бы сильно удивился, если бы ты ему чего-то продал. Они же официальоный дистрибьютор этого конкурента! С таким же успехом ты мог бы плохо говорить о конкуренте самому конкуренту.
Думаю, что многие от рассказа менеджера внутренне содрогнулись, поскольку подобный неудачный опыт уже имеется в активе. Итак, что же отвечать на, казалось бы, простой вопрос: кто ваш конкурент? А такая-то компания лучше или хуже вас?– О как..., вторит ему полуразвалясь в кресле менеджер-старожил.
– Я ему говорю, дескать, что тут даже и сравнивать не стоит. Они только недавно освоили производство вот такого-то продукта. Он на меня таращится: "да вы чего? Они на Можайке завод построил в прошлом году специально для производства именно этого продукта.
– Точно, они за покрасочную линию полтора миллиона евро заплатили, - почесывая живот, соглашается опытный менеджер.
– Ну да, - застенчиво улыбаясь не унимается новичок, - дальше больше! Я ему слово - он мне пять, я ему, "а знаете...", а он перебивает и сыпет цифрами. Короче, еле ноги унес. Хорошо, что моей задачей не было ему что-то продать.
– Ну я бы сильно удивился, если бы ты ему чего-то продал. Они же официальоный дистрибьютор этого конкурента! С таким же успехом ты мог бы плохо говорить о конкуренте самому конкуренту.
Итак, какие же ошибки допущены?
1. Если конкурента назвали, значит его знают. Вот такой вот дебильный вывод! Он легко формулируется в голове каждого, анализирующего заданный вопрос. Но только отчего же вывод делается верный, а менеджер упорно продолжает докладывать заранее заготовленную заготовку про "я - лидер, самый, самый"? Гибкость мысли - вершина мастерства. Доклад по домашней заготовке - с этим справится и первоклассник в школе, зубрящий стихи. Получен явный сигнал от вашего ви-за-ви - он знает конкурента. Остановитесь, попытайтесь не долго осознать, что он может знать еще что-то большее про конкурентов и рынок.
2. Клиент совершил ошибку, он донес до менеджера свое знание. Я бы просто продолжал слушать менеджера, разбираясь со сказанным, его словоблудием, что-то комментировал, уточнял, давая возможность "выдавать на гора" его знания про конкурента. А несоответствие того, что он говорит и того, что знаю, особенно акцентирование менеджера на определенных моментах в его рассказе, будет непременно выдавать слабость его компании и его предложения. Согласитесь, когда клиент молчит и не выдает своего знания о конкурентах - это опаснее!
3. Ну понятно, что перед тем, как прийти на встречу, нужно к встрече готовиться: нужно знать про ви-за-ви, про опыт "походов" к нему других менеджеров, сделанных ранее. Вообще нормальный вопрос перед таким походом к коллегам: "Скажите, кто и что знает про такого-то?" Даже если у вас в компании есть CRM, такой вопрос не так глуп. А ответ на него самый расширенный, вплоть до рассказа о пристрастиях ви-за-ви и марке его авто, может быть полезен (к примеру, марка авто - это тот предмет, за который можно "зацепиться языком" и увести беседу из-под удара, либо сменить окраску беседы, либо просто приблизиться к партнеру). Только слушайте рассказ и не слушайте выводы, которыми рассказ будет сопровождаться ("ой, не надо к нему ездить, он...";). Выводы сделаете сами по итогам встречи.
Что же надо говорить про конкурента?
Правду! Только у англичан есть поговорка: "cry with one eye and laugh with the other" - дословно: "одним глазом плакать, а другим смеется" (т.е. быть двуличным). Правда - предмет сложный.
Используйте тактику Да-нет-нет-Да. Помните, я уже про нее рассказывал? Применительно к рассказу о конкуренте: "ДА" - это хвалим, объективно оцениваем положительно, "НЕТ" - ругаем, объективно и несем некую не совсем проверяемую чушь.
1. Этап "ДА" Вначале донесите кратко(!) паспорт конкурента - это известный всем подряд набор сведений: позиционирование клиента, специфика его стратегии, отношение к определенным группам покупателей.
Работают уже 5 лет, свое производство
2. Этап "НЕТ". Доносим объективную негативную информацию, которую ви-за-ви, скорее всего, уже и так знает.
не самые лучшие на рынке цены
3. Этап "НЕТ". Чуть привираем на фактах, которые ви-за-ви не очень интересны, но которые создают негативный фон (нагнетаем).
металл, правда, из Китая возят. Но это сильный поставщик Росатома (игрок на рынке .... - называете рынок, который далек от рынка ви-за-ви), в основном на него они только и работают.
4. Этап "НЕТ". Доносим объективную информацию, которую ви-за-ви, скорее всего не знает (может незнать в силу ее узкой специфичности). Показываем себя экспертами и располагаем его к тому. о чем будем говорить дальше:
А это отчего так? Все понятно: у них же тесные связи с Росатомом. У них же директора сами выходцы из этой системы.
5. Этап "НЕТ". Делаете негативный вывод, о возможной работе с ним конкурента, важный для ви-за-ви.
Им хорошие цены не нужны, у них все уже есть. А на другие сегменты они тоже работают, но поставлять будут нерегулярно и с задержкой. Все это от того (опять логичный для ви-зв-ви и хода повествования вывод) они в первую очередь будут поставлять и акцентировать внимание на Ростатом. А остальным... внимание по остаточному принципу.
Выводы нужно делать, основываясь на понимании того, что важно вашему ви-зв-ви. Если для него сроки поставки в приоритете (четкие сроки сдачи его проекта) - вы сделали удачный вывод. Если ви-зв-ви, к примеру, из Русгидро (не менее значимой фирмы), то такое обращение внимания на особое отношение "там" и возможное "наплевательство" на другие сегменты (компании) может и зацепить ви-зв-ви.6 Этап "ДА". Опять объективно хвалим конкурента:
Ну знаю, что в прошлом году на они закрыли десяток объектов Росатома. Сделали качественно и в срок.
Используя тактику "ДА-нет-нет-ДА" вы:- всегда будете выглядеть в глазах ви-за-ви объективно мыслящим профессионалом;
- "не промахнетесь", как менеджер - новичок в примере выше;
- даже если все уже потеряно и эта сделка сейчас в руках конкурента, то вы всегда можете перезвонить позже, спросить: правы вы были или нет в отношении качества и сроков поставки конкурентом (а вы всегда будете правы, вы так были убедительны и так много наговорили, что что-то обязательно сбудется);
- получите источник для съема информации: вам всегда ответят честно про качестство работы конкурента (вы же были честны), и это даст вам возможность (если качество работы было не на высоте) предложить позже свои услуги еще раз.
10.96K просмотров
30.07.2013
