Наташа, приветствую. Замечательно понятная ситуация. давайте, как "по нотам"
1. Стоит понимать, что проблема может быть:
- саботаж всего подряд, как ответная реакция на требование изменений
- неприятие работы по скриптам, вообще, как принцип работы
- действительно плохой скрипт
- скрипты не помогаю, как система упрощения - так нельзя упрощать в вашей ситуации
- не принимают не новое, а того персонально, кто вводит новое
- не принимают ничего нового, как не принимает нового сложившаяся система (может и не разумная, но уже сложившаяся).
То есть возможно, что у вас все 4-10 проблем. Может, только две. МОжет быть только одна и первая. Но! Нужна диагностика. Нужно понимание наличия каждой из проблем отдельно.
2. Плохой скрипт и отсутствие входящих контактов – это тоже две разные проблемы. Не давайте им и себе подменять понятия и объяснять одну проблемы другой. Попробуйте на них применить тактику "5 почему?".
- Скрипт плохой?
- Почему?
- Он не помогает работать
- Почему?
- Потому что плохо написан
- Почему?
- Не учитывают вот эту группу клиентов
- Почему?
Где-то через три "почему" и точно на пятый вы увидите точную диагностику проблемы.
3. Скрипты не всегда нужны. Чем нестандартнее товар, клиент и сегмент, тем бесполезнее скриптование. Когда они нужны :
- при большом (!) количестве обращений,
- при более-менее стандартных обращениях (клиентов).
- при наличии понимания того, как они стандартно отрабатываются )многолетний опыт)
В этом случае, скрипты помогают быстрее и "на автомате" вести клиента по диалогу - к выявлению потребности и к сделке. Если обращения не стандартизованы, клиенты разноплановы и их мало – это персонализованная коммуникация. Слушать, слышать, воспринимать и вести диалог – умение обязательное. Скрипт тут - помеха.
4. По поводу "фронды". Тактика сильно зависит от того, кто вы и как вас поддерживает компания. Есть хорошая поговорка: "вместо того, чтобы всех уговаривать, лучше одного стукнуть". Найдите зачинщика и начните его увольнять. Показательно! Ему и только ему давайте лично задания с контролингом их исполнения каждый час (три часа, день - в зависимости от ситуации). Задания очень конкретные, без экстрима. За невыполненное требуйте объяснительную письменно. И письменно приказ о "Неполном служебном соответствии", так чтобы все остальные все видели и обсуждали. Задача: вам нужно довести конфликт с ним персонально(!) до точки кипения. Через точку, все успокоятся, а он либо уволится сам, либо вы его уволите либо вдавите в то место, из которого он вылез. Только точно поймите задачу - она не в том, чтобы его уволить непременно, а в том, чтобы остальные поняли, что вы его увольняете и раз с ним вы так, то уж с каждый остальным персонально литхо и подавно расправитесь.
5. По поводу новичков. Тут ситуация сложнее и проще. Смотрите…
- Как думает руководство? Наймем новых, если не справляются старые
- Как думают старые? Не можем продавать, к примеру, цена плохая, денег на рекламу зажимают, система мотивации не дает заработать, функционал (регионы, сегменты) не расписан или плохо разведен, а тут эти дурни еще и новых конкурентов нанимают.
Как вы думаете? Вне зависимости от того, правы они или нет, примут они новых?
6. Нужно точно понимать ту первопричину, которая не позволяет менеджерам (как им кажется) зарабатывать. Только не путайте - не находить клиентов, не отрабатывать их заказы, не что-то еще, а за-ра-ба-ты-вать. То есть, "почему вы мало зарабатываете"? То единственное, в кач. причины и будет определять остальную тактику работы с ними и даже стратегию. Это выявляется диалогом. Только отдельно по всем группам менеджеров (новички, те, кто тащат все и "деды") - у каждой из групп реальная причина своя. Запросто применяйте снова тактику "5 почему"
7. Скорее всего, проблема действительно не их, а компании. Дело в том, что голодный год, денежному клиенту даже "лох-продавец" продаст гнилой товар. Если не так, что не так не в клиенте, не в менеджере, а в товаре… или в том, что понимается под "соответствием рынку".
8. Еще и отдельно может быть причина управления: слабый ТОП-менеджер, не четкость процедур и принципов, слабый контролинг и не понимание того, что нужно контролировать. Поймите верно - на ферме с автоматизированным управлением и доением у коров нет шансов делать делать что-то, что не предусмотрено конвейером.
9. Если же ваша ситуация как раз и находится в стадии введения конвейера, то все иначе и причины понятны. Любое изменение должно очевидно для менеджеров вести к улучшению их жизни. Даже увольнение нужно обставлять, как время для поиска лучшего. Все делайте совместно с ними, объясняя, разжовывая. Тут нужен не администратор, а коуч.
10. Про построение системы вот тут
почитайте. Там много что "разжовывается". Там описывается система, которая автоматически принимает новых менеджеров. Услышали? Сама с радостью

11. Если вы босс, то совет дельный и простой – наймите на время стороннего специалиста-консультанта по формированию структуры и определению принципов продаж. Мало того, что он поможет, так и все недовольство менеджеров и отторжение перенесете на него. Если вы "наемный" - больше стали в глазах, больше спокойствия и упёртости с "заводилой" и больше коуч, чем босс - для всех остальных. И коцч - это не друг. Дружить с ними сейчас вы не обязаны. Когда все сложится - все измениться