Ольга, здравствуйте. Прочнел, не печально, закономерно, но не трагично
Сейчас будем "лечить" "раненую душу"
| Цитата |
|---|
| Я уже поняла, что на данной работе я провалилась, |
да! А вот
это прочтите…пока прочтите, задержите в понимании то, что поймете и пойдем дальше…
| Цитата |
|---|
| Так об акциях я часто узнавала от директоров сети за несколько дней до старта, |
Понятно! Вот по ссылке выше есть такая фраза: "Эффект масштаба убивает творчество!" Попробуем ее применить к вашей ситуации
| Цитата |
|---|
| Когда я пришла работать, на меня свалился широкий круг обязанностей |
Вы об этом не пишите, но, риторически, сколько у вас было подрядчиков? Ну "интернет маркетинг", "SMM", "дизайн", "заказы полиграфии", "сувенирка" и т.п. вы же не сами своими руками делали? Если что-то иха этого вы пытались делать сами – ошибка номер один. Ее объяснение во фразе процитированной выше: вы либо менеджер - управленец, либо исполнитель, который делает что-то сам. Совмещать, при условии, что вы "в одном лице" это не получится.
| Цитата |
|---|
| Директор же заявила, что в какую компанию я не приду, я везде буду так все не успевать |
Да!
Посмотрите вот это Ну, что вы поняли? Что бывают руководители, а бывают исполнители. Верно? Вы кем были? Если вы руководитель, то у вас должны быть в достаточном количестве в подчинении исполнители – специалисты: в "интернет маркетинг", "SMM", "дизайн", "заказы полиграфии", "сувенирка". Если же вы специалист, а не руководитель, то:
1. Вы можете одновременно шить, печь пироги и стирать? Нет, не отвлекаясь перманентно, а одновременно? Вы же понимаете, что тщательное выполнение определенного круга обязанности требует погружения, достаточного внимания и компетентности. Все прочие и попутные занятия вредят качеству, компетентности. Если вы выполняете одновременно несовместимое (нужно быть одновременно в двух частях города), то как это можно сделать качественно?
2. Быть и руководителем и исполнителем одновременно тоже нельзя. Вы можете быть маркетологом в одном лице и руководить процессами, в которых задействованы наемные временные специалисты, подрядчики, фрилансеры. Ставить их работу – ваша задача. Если вы не успеваете контролировать или не можете ставить им правильно задачу, то нужно учиться быть руководителем. Нужно "забить" на те занятия, которые вам в маркетинге нравятся и нужно строить карьеру руководителя.
3.
Посмотрите вот это. Вот об этом и знании руководителя и о многом другом я и говорю. Скажите, если вдруг вы – не руководитель, а только исполнитель, то разве ваш талантливый, знающий и авторитетный руководитель вам вот это не сказал? Неужели не рассказал об этом? Нет? Ну точна виноваты не вы, а он!
4. Если же вы не руководитель, а через некоторое время после вашего трудоустройства это должно стать понятным, то планированием вашей работы (или хотя бы помощью вам в составлении планов) должен был бы занятая вместо вас или вместе с вами ваш руководитель. Вы сами
план маркетинга составляли? А
медиплан?
Бюджет составляли?
Если все это делали, то
| Цитата |
|---|
| об акциях я часто узнавала от директоров сети за несколько дней до старта |
вот этого никогда случиться бы не могло. Если ваш руководитель с вас такое планирование не требовал и вместе с вами (вас этому уча) такого не делал, то виноваты не только вы, но и он. Причем, в большей мере виноват в этом ваш руководитель! Знаете почему? Если даже ему на вас наплевать, то обеспечить бесперебойность менеджмента компании это его обязанность и если уж не помогать вам, то много раньше уволить вас, не допуская подобное развитие ситуации, он был бы обязан.
5. Может быть, это и не ваш случай, но часто бывает так, что вместо того, чтобы нанять команду, которая с эффектом синергии потянет проблемы, зачачи и вытянет компанию, нанимают одного, платят мало, спрашивают не система (просто не понимая оконца точно, что же нужно с маркетолога спросить). результат – всегда один и закономерный.
Какой? А вот какой...
| Цитата |
|---|
| Сегодня мне сказали, что я вообще развалила весь маркетинг. |
Знаете почему это неправда? А вот почему…
| Цитата |
|---|
| До меня маркетолога в компании не было |
Это значит, что справедливо то, что я написал выше - с вашим появлением маркетинг должен был бы улучшиться, но не ухудшимся точно, если… если он был! А если им
- занимались до вас криво и косо,
- с вашим появлением, ваш руководитель бросил все на вас и на самотёк,
- вам не помогал, много раньше понимая, что вы не справляетесь, не разбирался с ситуацией и с вами,
- вместо вас не взял человека с 10-летним опытом и не платил ему в три раза больше, чем вам,
То отчего ваш начальник посмел думать, что маркетинг с вашим появлением станет лучше?
А вы, понимая, что не справляетесь, отчего много раньше не написали здесь ваши вопросы, сомнения и не попросили помощи?
ИТАК, "сухой остаток".
Вам нужно сейчас крепко подумать над ситуацией и следующими вопросами и самой себе дать ответы:
1. Вы руководитель или специалист? Это разное. К чему лежит душа, разум и руки?
2. Вы понимаете, что руководить – это не выполнять планы, а планировать и заставить выполнять планы подчиненных (в штате они компании, на аутсорсинг, на подряде - не важно)?
3. Вы понимаете, что исполнитель никогда не может работать в режиме многозадачности? Если вы исполнитель и занимаетесь СММ, то не можете тут же планировать и организовывать выставки… ну или и то и другое вы будете делать откровенно плохо. Понимаете, что если вы исполнитель, то дальше искать работу вам нужно не "я в одном лице "аки пчела"? Ну, как минимум, до того момента, пока вы на практике не увидите принципы управления и не почувствуете "как это"…
4. Опыт в два-три года позволяет лишь обходить большое число стандартных среднестатистических проблем, но не более.
Пять лет – опыт не достаточный для самостоятельного управления всеми процессами маркетинга в компании, если… если у вас нет надежного руководителя и толковых подчиненных.
10 лет – это срок, за который вы либо осваиваете все азы выбранной специальности или досконально понимаете принципы управления.
Раньше понять и узнать нельзя.
Эти сроки можно сократить, но через ВУЗ, MBA и под управление опытного руководителя, который вас "за ручку поведет".
Понимаете, что вам нужно сейчас делать?
5. Понимаете, что планы позволяют вам не просто выполнять работу в сроки, но и посылать нахрен любого, в том числе, и руководителя, если та работа, с которой он "за несколько дней до старта" и с выпученными глазами к вам прибегает, в планах не значится? А в случае чрезмерного объема работ в составленном плане, такой план подлежит переосмыслению сразу, еще до момента провала, с целью исключить часть работ, большее число подрядчиков нанять, нанять подчиненных или оправдаться потом, если уж этот чрезмерный план все-таки будет принят. Понимаете, что "что я весь год жалуюсь на загруженность" - этого не будет, ва этом случае, никогда, либо это будет, но только в случае вашей и только вашей плохой работы?
6. Понимаете, что либо ваш руководитель должен быть вашим наставником, учителем, коучем и ментором, либо поменять нужно такую компанию до того момента, пока эта компания не поменяла вас? Это справедливо всегда и для компаний любого уровня.
7. Если уж вы "хорошего мнения уже о себе не оставите", то у вас-то что хорошего останется во мнении об этой компании? Что положительного эта компания вам дала: денег много, много опыта, знаний, научили быть менеджером? В принципе, работа должна доставлять удовольствие, развивать или дать заработать. В идеале – все вместе. Не совсем повезло – что-то одно, но обязательно должна давать. Может быть, осознав провал, они вам пообещали дальше чем-то помощь? Нет? Зачем тогда они вам?
8. Когда будете уходить, скажите, что вам это важно и попробуйте спросить у вашего руководителя: "считая, что я некомпетентный специалист, не компетентна я в чем конкретно?". Скорее всего, в ответ вы услышите или два-три предложения или много грязи. Возьмите лист бумаги и запишите главное. Если вы услышите в ответ что-то теперь понятное вам, то это будет означать, что мы все правы в оценках. Если услышите что-то еще добавлением – замечательно, так и должно быть, ведь и описали вы, скорее всего, не всю ситуацию, и ситуацию ваш руководитель видит глубже. Вот только попробуйте во всем сказанном отличить желчь и раздражение человека, вину самого руководителя, проблемы управления и менеджмента самой компании и точно ваши персональные проблемы. С первым вываленным на вас, вам ничего не сделать - проблемы не ваши и вам можно только выслушать, понять, принять и простить, а вот последнее – это повод и причина для самокопания и самосовершенствования.
И вперед! Все то, что нас не убивает – делает нас сильнее!
