История маркетинга
1960 год Маркетинговая миопия (маркетинговая близорукость)
Маркетинговая близорукость – это ситуация, когда компании фокусируется в основном только на одном аспекте из множества возможностей маркетинга. Например, ориентируясь только на качество товара или сервиса, но не на фактический спрос клиента.
Компании необходимо видеть себя с точки зрения потребителей и широкой перспективы развития отрасли, а не узкой позиции собственного продукта […] Компания должна делать то, чего требует выживание – адаптироваться к требованиям рынка и потребителя, и сделать это нужно, скорее раньше, чем позже (Levitt 1960).Маркетинговая близорукость поражает целые компании, когда краткосрочным целям уделяется больше внимания, чем долгосрочным целям. Вот некоторые примеры:
- Больше внимания уделяется продажам, а не построению отношений с клиентами;
- Прогнозирование роста без проведения надлежащих исследований;
- Массовое производство «на склад», не зная спроса и лишь интуитивно предполагая потенциал спроса.
- Уделение важности только одному аспекту маркетинговых атрибутов (например, только рекламе или только товару), не сосредотачиваясь на том, что клиент действительно хочет;
- Когда компания не меняется в динамичной потребительской среде.
По мнению Левитта, у бизнеса должно быть видение, а не цель. Он должны быть в состоянии увидеть себя на шаг впереди от того места, где он находится сейчас. Это видение должно определяться с учетом, как собственных возможностей, так и конкуренции и рыночных тенденций. Или же бизнес может оказаться в ловушке самообмана. Условия, которые приводят к самообману:
- Вера в то, что рост бизнеса гарантирован ростом населения;
- Вера в то, что у продукта компании никогда не может быть конкурентной замены;
- Предложение создает спрос, следовательно, занимаемся массовым производством.
- Завышение качества продукта без проведения научных исследований.
Предприятия часто рассматривают свой продукт как своего собственного ребенка, а потребности клиентов – как чужого ребенка. Это приводит к тому, что большая часть ресурсов расходуется на разработку их продукта, а оставшиеся (меньшее или вообще ничего) – на маркетинг. Это отрицательно сказывается на бизнесе, так как чужие дети в итоге, почему-то, всегда оказываются прекрасной Золушкой.
Все бизнесмены должны понять одну простую, но очень важную истину: основная цель промышленности – это не производство товаров, а удовлетворение нужд потребителя. Отрасль начинается не с патента, сырья или умения продавать, а с потребителя и его нужд… Если вы когда-либо думаете, что в будущем не будет проблем, в вашем мышлении может быть проблема. (Levitt 1960)
Критики позиции и статьи Левитта указывали на опасность ее излишней «маркетинговой дальнозоркости». В общем-то, целью Левитта было расширить кругозор менеджеров и обозначить для них маркетинговую перспективу. В этом он, возможно, преуспел слишком хорошо. Для некоторых менеджеров, у которых «зрение на расстоянии лучше, чем понимание близких объектов» ( Kotler &Singh 1981), стратегические рыночные возможности, не просто стали направлять внутренние преимущества компании, а, подменили их. Для некоторых же менеджеров, страдающие «маркетинговой макропией», статья Левитта стала объяснением, что надо выходить за их узкие сегменты в большой рынок «за пределы их опыта или благоразумия» (Baughman 1974).
Известный автор по стратегическому планированию Штайнер с ироничной серьезностью предположил, что «производители кнутов для кучеров конских повозок, все еще могли бы существовать в 21 веке, если бы они "подумали о своем бизнесе в масштабах отрасли" и вдруг решили бы, что их бизнес заключается, не в производстве кнутов, а в производстве "самодвижущихся экипажей" – автомобилей» ( Steiner 1979). Их «стратегическое видение», в этом случае, восхитительно, но что позволило бы им так измениться? У этих двух продуктов нет ничего общего — ни технологий, ни производственного процесса, ни поставок материалов, ни каналов сбыта, и даже общий потребитель этих продуктов довольно условен.
Однако, проигнорировавших озабоченность Левитта оказалось гораздо больше и маркетинговая близорукость, даже спустя десятилетия никуда не делать. Дитер Поммеренинг, старший специалист по маркетингу McKinsey & Co в Западной Германии, жалуется, что, за исключением производителей упакованных товаров и розничных торговцев, «большинство европейских компаний даже не определили, на каких рынках они находятся или кто их конкуренты». Филип Котлер согласился: «мы говорим о маркетинге уже двадцать пять лет, но очень немногие компании действительно делают это» (Lorenz 1985). Исследовательская группа из британского центра менеджмента Брэдфорда пришла к выводу, что большинство британских компаний, не относящихся к индустрии упакованных товаров, имеют слабое представление о маркетинговой стратегии и нуждаются в развитии большей маркетинговой культуры: «слишком многие руководствуются соображениями краткосрочной прибыли или делают чрезмерный акцент на традиционных производственных навыках» (Rapoport 1985).
Как любая философская мысль о маркетинге, работа Левитта не концептуальна и не должна быть такой и не предполагалось быть такой. Попытки применить идеи Левитта на практике, без того же философского осмысления, обязательно приводят менеджеров к прожектерству, никак не отменяющему их «маркетинговой близорукости» и, конечно же, любое осмысление – процесс трудозатратный – проще проигнорировать.