Стимулирование торговых представителей

Стимулирование торговых представителей
 
Добрый вечер. Мы являемся официальным дистрибьютором. У нас есть сегмент розничные точки продаж, с которыми работают торговые представители. Наш основной поставщик ( компания, дистрибьютором которой мы являемся) расширяют ассортимент продукции. Торговые представители просят ввести премию за то что они заводят новый продукт в торговую точку. Есть вопросы: 1. Возможна ли такая система стимулирования торговых представителей? 2. Что помимо поставить продукт на полку они еще должны сделать, чтобы не было такого что раз торговая точка купила, а потом фиг знает сможет ли она это все дело реализовать.. ? 3 Какая сумма или процент в качестве премии будет адекватной 4' как обосновать директору, что заведение нового ассортимента товарп необходимо нашей компании, ведь он опасается что мы затарим розничную точку не продаваемой продукцией? Помогите, пожалуйста, разобраться..
Изменено: Дарья Гаврина - 30.04.2018 21:54:25
 
Здравствуйте, Дарья

1. да
2. а их задача поставить на полку или обеспечить продажи?  Если только поставить на полку, а продажи – это акции, которые проводите вы, на деньги поставщика, то свою стимулировать надо то, за что они на самом деле отвечаютё
3. Все зависит от той выгоды, что компания  планирует получить.  Если маржинальность и оборачиваемость выше среднего по группе, а сам товар, с большим коммерческим потенциалом, то сколько не дай – выгода в будущем покрое все. Вопрос только в том, чтобы торгпреды не бросили все остальные SKU ради мега премии. Вот баланс - это ваша задача и сбалансировать можно только понимая текущую ситуацию и систему мотивации.
4. А зачем вообще вводите, если это надо обосновывать кому-то. Коммерческая выгода либо есть, либо нет.  
 
Цитата
как обосновать директору, что заведение нового ассортимента товара необходимо нашей компании,
Тут дело сложное.
1. Вам товар может навязать поставщик. Не возьмете новинку - откажем в ТОП-5 SKU - какое уж тут обоснование еще нужно?
2. Нужно поставить коммерческую цель в отношении этого товара:
- он нужен для роста выручки (прямая коммерческая прогнозируемая выгода)
- он нужен, как средство извлечения дополнительной выгоды (допродажа к локомотиву, как новинка, которую ждали и проч.)
- это средство развития чего-либо (выход в новую нишу, когда прогноз понятен или попытка качнуть что-то что застоялось)
- еще что-то
Тогда обоснованием является достижение цели и решение каких-либо сбытовых и маркетинговых поставленных вами в отношении сбыта и этого товара задач.
3. Но выгода может быть не очевидно торговая. К примеру:
- это SKU закрывает дыру в линейке,
- позволит потеснить конкурента на полке,
-  это иная ценовая ниша и выход туда вам важен,
- это позволит увеличить количественную дистрибьюцию, за счет чего-то
- отличный промо товар (с хорошими маркетинговыми характеристиками)
- поставщик обеспечивает маркетинговую поддержку товару, а промо поможет и другому товару
- да фиг знает еще по каким причинам.
4. Коммерческая и маркетинговая выгода всегда может быть спрогнозирована. Вот этот прогноз и покажите на основе средних продаж по товарной группе, по сегменту, по группе торговых точек, по региону.
 
Цитата
Что помимо поставить продукт на полку
Стимулируют решение конкретных задач

1. Поставить новинку на полку
- Обеспечить максимальный охват новинкой - первую пробную поставку во все точки без исключения или с исключением по нормам сбытовой политики
- Охват новинкой максим. числа точек - количественная дистрибьюция (плановые поставки начального периода)
- Охват точек "А" - качественная дистрибьюция

2. Обеспечить логистику и оборачиваемость
- выполгнение нормотива по  OOS (аут-оф-сток),  
- аут-оф-шелф

3. Обеспечить норматив по дебиторке.
- величина общая по группе
-  величина по новинке
- соблюдение кредитных линий и лимитов

4. Обеспечить требуемое кол-во чеков с новинкой
- промо-выкладка
- консьюмер-акции
- новинка в промо материалах и активности торговых точек (каталоги, зал, витрина, объявления, красный ценник)

Вот выполнение этого менеджмента  и стимулируйте. Показатели качества этих работ понятны, планки в цифрах поставьте и вперед...
Сайт о маркетинге http://www.marketch.ru
 
Всем просто огромное спасибо за обратную связь! Вроде кое что разъяснила для себя.  Вот еще вопрос назрез. Мы реализуем товар через розничные точки продаж, есть определенная база наработ х клиентов, их примерно 120. Как можно отслеживать качественную работу с этими точками торговиков?  Например , видно что точкаб закупала раньшне больше продукции..Мониториг проводить ? какой нибудь отчет ввести?  
 
Цитата
Как можно отслеживать качественную работу с этими точками торговиков?
"Качество" - это не категория, которую можно измерить. Забудьте слово "качественная работа" применительно к работе торговых представителей вообще. Выше у Чернозубенко списком метрики для оценки эффективности работы - вот их и нужно отслеживать. Эффективность - это сотнесение итогового результата, к затраченным усилиям. Если у соседнего торгпреда этот показатель в разы больше - это и есть "ваше качество". Причины могут быть не только или совершенно не в торговом представителе.

Цитата
видно что точка закупала раньшне больше продукции.
Вот вот! то, что "видно" из 1С или отчетов  совершенно не характеризует "качественно" работает торгпред или "не качественно". Если у вас появился прямой конкурент, что занял полки и обеспечивает лучшие продажи, то ваш торгпред может хоть из кожи вылезти...

Цитата
Мониториг проводить ?
Мониторинг – это некое действие. Чтобы начать что-то делать, нужно вначале понять, что нужно делать.
Последовательно то, что нужно делать:
1. Опрос торгпреда о причинах - зафиксировать причину по его словам.
2. Выяснить есть ли повторяющаяся проблема по другим точкам этого торгпреда
3. -"- по точкам этой группы других торговых представителей.
4. Если причина повторяющаяся у всех - это системная проблема
5. Если причина повторяется по дгуим точкам этого торгпредеа – это системная проблема у этого торгпреда
6. Причина может быть
- внутренняя (внутри компании, марки, логистики, 4P . маркетинга)
- внешняя (конкурент, рынок изменился)
7. Если причина внутренняя - проверяем (отчеты, анализ, сверка, выверка, выемка, хронометраж, совещание, планирование)
8. Если подтверждается, то вытрах, демотивация, изменение мотивации, изменение праметров, корректировка менеджмента или процессов)
9. Если внешняя – идем туда, где эта причина описана менеджером (наблюдение, хронометраж, выемка, сверка и т.д.)
10. Если подтверждается - корректировка: менеджмента, логистики, договорных отношений, включение системы мотивации и проч.)

Так что, "мониторить", что мониторить и мониторить ли вообще – это дело десятое.
Читают тему



Поделиться: