Добрый день, Павел, уважаемые коллеги.
Я работаю в компании- производителе бытовых банных и отопительных печей. В нашей компании существует  несколько региональных торговых представителей, которые отвечают за количественную и качественную дистрибуцию нашей продукции на определенной  закрепленной территории ( федеральном округе).
Основные задачи и функционал которые они выполняют следующие:
-составление карты региона;
-подключение новых дилеров к существующим региональным дистрибьюторам ( в каждой области есть один или несколько дистрибьюторов);
- поиск новых дистрибьюторов в тех регионах, где уже работающий дистрибьютор обеспечивает слабое покрытие территории  или по каким-либо причинам перестал работать с нашей продукцией
-подготовка и согласование маркетинговых планов развития закрепленной территории ( план мероприятий по продвижению новинок или продуктов, которые имеют хороший коммерческий потенциал, но коэффициент интенсивности количественной дистрибуции невысокий или неравномерный);
- подготовка и согласование с отделом маркетинга трейд-маркетинговых акций, направленных на стимуляцию продавцов дилеров в своем регионе, по тем или иным продуктам компании ( новинкам, продуктам, имеющим хороший потенциал, но по тем или иным причинам обладающим, недостаточным "вытягивающим" спросом со стороны конечных покупателей.
- обучение  по продукции продавцов дилеров и менеджеров отдела оптовых продаж дистрибьюторов, информирование о новинках, обеспечение дилеров, каталогами, POS- материалами ;
-еженедельный мониторинг РРЦ в Яндекс- Маркете, переговоры с  ИМ, которые продают нашу продукцию по ценам сильно ниже РРЦ;
Также по окончанию месяца супервайзеру отправляется ежемесячный отчет о проделанной работе, а также торгпред готовит и ставит сам себе задачи ( план работы) на следующий месяц. Помимо ежемесячного отчета о проделанной работе ( выполнение задач, количество подключенных новых дилеров, динамика дистрибуции в регионе) существуют еще ежедневные отчеты торгпреда о проделанной работе.

Как я понимаю. супервайзер формируют из отчетов торгпредов  сводный отчет и передает его дальше коммерческому директору. для оценки.
Оплата труда торгпреда состоит из двух частей - постоянной ( фикс. небольшой оклад) и переменной ( % от ежемесячных закупок дистрибьюторов в своем регионе).
Так сложился процесс исторически.  

P.S. Очень важно ваше мнение и оценка этой работы. Насколько на ваш взгляд это соответствует , соответствует частично или не соответствует вообще  принятому функционалу работы торгпредов  в вашей компании, где вы работаете.

Буду благодарен за ваши отклики и комментарии!

Добрый день.
Кейс

Ценообразование от производителя:-   МРЦ- 20% ( это МОЦ, стоп-цена в опте для дилера от дистрибьютора)- 37% ( это отпускная цена завода для дистрибьютора).
В регионе моей ответственности- четыре дистрибьютора, закупающие у завода продукцию по цене МРЦ-37%, которые в  дальнейшем должны продавать ее дилерам в регионе ( Интернет-магазинам, офф-лайн торговым точкам  и монтажным организациям по цене не ниже МРЦ-20%, которые дальше,  должны ее реализовать по цене не ниже МРЦ конечным потребителям.
Для дилеров, допускаются неценовые методы уменьшения МРЦ, как к примеру, бесплатная доставка, доп. скидки на комплектацию продукта (котельное оборудование) и т.д.

Это в теории.
А на практике, дистрибы, имеющие свои  оф-лайн. он-лайн розничные торговые точки, соблюдают МРЦ, но  большинство их клиентов, не соблюдает МРЦ, продавая оборудование  в розницу по цене  минимального опта ( МРЦ-20%) и ниже.  При этом некоторые дистрибы, соотв-но продают  оборудование  дилерам по ценам МРЦ-25% или даже МРЦ-30%. Отсюда и такие розничные цены у дилеров.

    Таким образом для большей части дилеров уровень доходности на этом продукте нашей торговой марки ( котельное оборудование) становится низкомаржинальным и они делают ставку на продажу  продукта конкурентов с большим уровнем доходности.

Как этого избежать для большинства ТТ?.   Продукт  широко известный ( 2- место в сегменте рынка), узнаваемость марки очень высокая, в отличии от доходности...

Мое видение:

1. Увеличиваем немного, например, на  3%,  закупочные цены всем дистрибьюторам завода на котлы.  Они должны быть одинаковыми для всех четырех дистрибьюторов.                                 Взамен  предоставляем им  годовой ретробонус на % увеличения цены (3%).  
   
    В случае первого нарушения политики МРЦ более чем на 5%, со стороны либо дистрибьютора или его клиентской базы, ограничиваемся устным предупреждением с трехдневным сроком для приведения МРЦ в соответствие.   Если это не  срабатывает, уменьшаем размер ретробонуса, например с 3 до 2%.  И так далее, в сторону уменьшения...  В случае неоднократных нарушений ценовой политики МРЦ ( когда весь % ретробонус уже аннулирован за  неоднократные нарушения) со стороны дистрибьюторов и их клиентской базы, приостанавливаем временно отгрузки на месяц всех продуктов завода известной ТМ ХХХХ для нарушающего дистрибьютора.

   2.  Демпингеров (торговые точки), с которыми у завода нет юридических отношений, в случае, если они продолжают нарушать политику МРЦ, вносим в "черный" список и рассылаем его всем четверым дистрибьюторам завода с информацией о том,   чтобы не продавать продукт этим торговым точкам.

Далее звоним  этим торговым точкам и настоятельно рекомендуем им убрать из Интернет-магазина, все информацию о торговых марках и логотипах продукта, принадлежащих производителю - "ХХХ".
В  случае не исполнения, информируем их о юридических последствиях за  незаконное использование чужих торговых марок и символики. Добавляем эти ТТ в рубрику сайта завода- изготовителя, с информацией о том, что данные организации не являются официальными дилерами продукции под ТМ "ХХХХ".  

И в качестве "пряника"- добросовестные ТТ, соблюдающие МРЦ, вносим в рубрику сайта завода-изготовителя-  "Где купить".  
Как-то так...

Заранее благодарен, за ваши  практические рекомендации коллеги!

Добрый день, Павел, коллеги

Есть вакансия " продакт менеджера" по  направлению "газовые котлы" в компанию, входящей в ТОП 5 федеральных дистрибьюторов.

[B]Как структурированно и системно лучше начать работу в компании? [/B]

Я представляю себе это так:
Первые один на два дня знакомство с отделами  продаж, маркетинга, логистики, технического отдела.

Далее, собираю данные по годовым продажам с помесячной разбивкой за последние три года, попутно выясняя при этом в отделе продаж, не было ли в  это время отсутствие товарных позиции на складе, что могло бы как-то исказить динамику?

Объем рынка и доля продукта на рынке, за последние три года ( по-годно) ( эти данные, можно взять из  отраслевого отчета  специализированного маркетингового агенства Литвинчука)
Исследование рынка ( основные игроки,  товары , восприятия товара‚ потребностей потребителей, конкурентные преимущества /недостатки, цены и и системы скидок по каналам сбыта, тенденции рынка, условия  поставок)
Фин. анализ товарной группы:
 -годовые маржинальные анализы по товарам с поквартальной разбивкой ( сравнение запланировованной удельной маржинальной прибыли с фактической удельной маржинальной прибылью по всем категориям цен ( мелкий опт, средний опт, крупный опт, тендерные продажи). См. отклонения
-АBC  анализ ассортимента с  доходностью товарного запаса и периоду оборачиваемости каждой модели котла в ассортименте
АВС анализ каналов сбыта ( DIY, дистрибьюторы ( по  федеральным округам), тендерные поставки на строительные объекты)
Выявляем  decision makers  в цепочке каналов сбыта или даже в регионах страны. В нашем случае их четыре:  проектировщики,  застройщики, монтажники,  заказчики (конечные потребители).

BCG анализ товарной группы
SWOT  анализ Т.Г.  Выявляем сильные стороны, на них делаем ставку в развитии, слабые подтягиваем до  среднерыночного уровня в отрасли.
Ценообразование.  В цепочке трейд-маркетинга, отталкиваемся от  постоянного клиента с самой низкой ценой ( в нашем случае, это региональные дистрибьюторы) и от маркерной (трафикообразующей модели котла-в нашем случае это модель с мощностью 24 кВт
Далее на основании и утверждении SWOT . выбираем KPI  для Т.Г. ( это может быть, как увеличение доли рынка, увеличение продаж, выручки, маржинального дохода).

И самое сложное ...  Разработка продуктовой стратегии на год и ее реализация в соответствии с бизнес стратегией компании по всем существующим каналам.

Буду благодарен за советы и комментарии!