Спасибо,  Павел, что откликнулись!

Меня, смущает, то , что ТП сам "рисует" себе задачи на след. месяц и сам  же составляет план работы.  Для чего тогда нужен супервайзер?  Как  простой контролер?
Иногда задачи корректируются " сверху".
Например ТП, указал- "Подключить  трех новых дилеров к  дистрибьютору и продать им каждому по образцу новинок на витрину.
Ему "спускают" сверху"- 10 вместо трех и не по jдному образцу , а по два SKU.
Еще смущает, то, что помимо функционала, выполнение этих задач, ИМХО должно быть второй составляющей оплаты ( оплата за выполнения KPI). но руководство считает, что это все входит в окладную фиксированную часть. Помимо небольшого оклада, есть еще переменная часть- % в случае выполнения ежемесячного плана продаж  дистрибьюторам.   Т. е все мысли торгпреда сконцентрированы  в одном направлении- выполнить план и получить % (переменную часть), так как величина оклада очень скромная...

Из чего складывает прогнозирование непонятно. Я полагаю, это  продажи аналогичного периода в прошлом году, плюс % прироста ( как определяют процент, это прерогатива ком. дира.).   Поэтому прошу совета, как исходя из вашего опыта, как  должна выстраиваться работа регионального ТП  и супервайзера. Рынок, non FMCG.--  бытового  инженерного оборудования ( печи для бани, отопительные печи, твердотопливные котлы). Структура сбыта- производитель- региональные дистрибы - дилеры ( 90%- несетевая розница и 10%- производители мини-бань- "бочек".

Добрый день, Павел, уважаемые коллеги.
Я работаю в компании- производителе бытовых банных и отопительных печей. В нашей компании существует  несколько региональных торговых представителей, которые отвечают за количественную и качественную дистрибуцию нашей продукции на определенной  закрепленной территории ( федеральном округе).
Основные задачи и функционал которые они выполняют следующие:
-составление карты региона;
-подключение новых дилеров к существующим региональным дистрибьюторам ( в каждой области есть один или несколько дистрибьюторов);
- поиск новых дистрибьюторов в тех регионах, где уже работающий дистрибьютор обеспечивает слабое покрытие территории  или по каким-либо причинам перестал работать с нашей продукцией
-подготовка и согласование маркетинговых планов развития закрепленной территории ( план мероприятий по продвижению новинок или продуктов, которые имеют хороший коммерческий потенциал, но коэффициент интенсивности количественной дистрибуции невысокий или неравномерный);
- подготовка и согласование с отделом маркетинга трейд-маркетинговых акций, направленных на стимуляцию продавцов дилеров в своем регионе, по тем или иным продуктам компании ( новинкам, продуктам, имеющим хороший потенциал, но по тем или иным причинам обладающим, недостаточным "вытягивающим" спросом со стороны конечных покупателей.
- обучение  по продукции продавцов дилеров и менеджеров отдела оптовых продаж дистрибьюторов, информирование о новинках, обеспечение дилеров, каталогами, POS- материалами ;
-еженедельный мониторинг РРЦ в Яндекс- Маркете, переговоры с  ИМ, которые продают нашу продукцию по ценам сильно ниже РРЦ;
Также по окончанию месяца супервайзеру отправляется ежемесячный отчет о проделанной работе, а также торгпред готовит и ставит сам себе задачи ( план работы) на следующий месяц. Помимо ежемесячного отчета о проделанной работе ( выполнение задач, количество подключенных новых дилеров, динамика дистрибуции в регионе) существуют еще ежедневные отчеты торгпреда о проделанной работе.

Как я понимаю. супервайзер формируют из отчетов торгпредов  сводный отчет и передает его дальше коммерческому директору. для оценки.
Оплата труда торгпреда состоит из двух частей - постоянной ( фикс. небольшой оклад) и переменной ( % от ежемесячных закупок дистрибьюторов в своем регионе).
Так сложился процесс исторически.  

P.S. Очень важно ваше мнение и оценка этой работы. Насколько на ваш взгляд это соответствует , соответствует частично или не соответствует вообще  принятому функционалу работы торгпредов  в вашей компании, где вы работаете.

Буду благодарен за ваши отклики и комментарии!

Павел, спасибо за оперативный ответ.   Да, по  большинству ответов, Вы или попали в точку или не совсем, но очень близко.

Картина, примерна такова у большинства: зачем продавать два котла в месяц с удельной маржой 50 коп., соблюдая МРЦ , если можно продать 5 котлов [/B][B] с удельной маржой в 20 копеек.

Да, в итоге получаем одинаковую валовую маржу с продажи котлов. Но, основной источник дохода у торговых точек- это комплектация  проданного котла  системой дымоудаления (дымоходом),  а в последнем варианте это гораздо выгодней, так как там не два дымохода, а пять.
Тем более конечник, клюет на низкую цену самого котла, а монтажник всегда найдет на чем заработать и дополнительный доход на котле, это всего лишь, приятный, но дополнительный бонус монтажника.
Монтажник у интересней на мелочевке (фитинги, труба, и т д) зарабатывать, так как там цена не так заметна и болезненна для конечника, как на дорогом котле.  А дилер возьмет (доберет) свое с дымохода. Один котел=один дымоход, пять котлов= пять дымоходов.

Вы имеете в виду ретробонус дилерам ( торговым точкам) от производителя за соблюдение МРЦ?   Заключить основными договор на оказание услуг мерчандайзинга.  Или  ретробонус дистрибам, за услуги мониторинга и контроля розничных цен их клиентской базы (дилеров)?

Павел, большое спасибо, что откликнулись на мой пост!  Ваш сайт, лучшее из того, что я нашел в Рунет в плане ПРАКТИЧЕСКОГО маркетинга!

Я  курирую Московский регион со стороны производителя котлов. В регионе, четыре дистрибьютора.  Двое из четырех, "белых" , более-менее мониторят и контролируют, чтобы дилеры, сильно не отклонялись от рекомендованной розницы, Двое других, имея возможность, продавать дешевле в  "черный" кэш, Интернет-магазинам и павильонам на  стройрынках, продают на 10%-15% дешевле, соответственно их дилерская сеть продает еще с большим отклонением от  рекомендованной МРЦ.
Часть дилеров  первых двух дистрибов, из-за снижения доходности, ниже допустимого  с их точки зрения, начинает переключаться потихоньку  и продвигать котлы других производителей, на которых % маржинальности выше, но полностью вывести из ассортимента наши котлы не могут, так как бренд очень известен и обладает вытягивающим спросом со стороны, как конечников так и монтажников.   У них  запущен процесс перераспределения структуры продаж в пользу других котлов-конкурентов. По серым схемам как другие дилеры, они работать не хотят или не могут.
Источник информации о розничных ценах.
Я периодически (перманентно это делать не могу) мониторю Интернет, объезжаю магазины и павильоны на рынках, плюс, информация от первых двух дистрибьюторов и от дилеров, которые стараются придерживаться МРЦ  предоставляют информацию о тех дилерах, кто сильно, на 20-25% отклоняется от МРЦ.

Добрый день.
Кейс

Ценообразование от производителя:-   МРЦ- 20% ( это МОЦ, стоп-цена в опте для дилера от дистрибьютора)- 37% ( это отпускная цена завода для дистрибьютора).
В регионе моей ответственности- четыре дистрибьютора, закупающие у завода продукцию по цене МРЦ-37%, которые в  дальнейшем должны продавать ее дилерам в регионе ( Интернет-магазинам, офф-лайн торговым точкам  и монтажным организациям по цене не ниже МРЦ-20%, которые дальше,  должны ее реализовать по цене не ниже МРЦ конечным потребителям.
Для дилеров, допускаются неценовые методы уменьшения МРЦ, как к примеру, бесплатная доставка, доп. скидки на комплектацию продукта (котельное оборудование) и т.д.

Это в теории.
А на практике, дистрибы, имеющие свои  оф-лайн. он-лайн розничные торговые точки, соблюдают МРЦ, но  большинство их клиентов, не соблюдает МРЦ, продавая оборудование  в розницу по цене  минимального опта ( МРЦ-20%) и ниже.  При этом некоторые дистрибы, соотв-но продают  оборудование  дилерам по ценам МРЦ-25% или даже МРЦ-30%. Отсюда и такие розничные цены у дилеров.

    Таким образом для большей части дилеров уровень доходности на этом продукте нашей торговой марки ( котельное оборудование) становится низкомаржинальным и они делают ставку на продажу  продукта конкурентов с большим уровнем доходности.

Как этого избежать для большинства ТТ?.   Продукт  широко известный ( 2- место в сегменте рынка), узнаваемость марки очень высокая, в отличии от доходности...

Мое видение:

1. Увеличиваем немного, например, на  3%,  закупочные цены всем дистрибьюторам завода на котлы.  Они должны быть одинаковыми для всех четырех дистрибьюторов.                                 Взамен  предоставляем им  годовой ретробонус на % увеличения цены (3%).  
   
    В случае первого нарушения политики МРЦ более чем на 5%, со стороны либо дистрибьютора или его клиентской базы, ограничиваемся устным предупреждением с трехдневным сроком для приведения МРЦ в соответствие.   Если это не  срабатывает, уменьшаем размер ретробонуса, например с 3 до 2%.  И так далее, в сторону уменьшения...  В случае неоднократных нарушений ценовой политики МРЦ ( когда весь % ретробонус уже аннулирован за  неоднократные нарушения) со стороны дистрибьюторов и их клиентской базы, приостанавливаем временно отгрузки на месяц всех продуктов завода известной ТМ ХХХХ для нарушающего дистрибьютора.

   2.  Демпингеров (торговые точки), с которыми у завода нет юридических отношений, в случае, если они продолжают нарушать политику МРЦ, вносим в "черный" список и рассылаем его всем четверым дистрибьюторам завода с информацией о том,   чтобы не продавать продукт этим торговым точкам.

Далее звоним  этим торговым точкам и настоятельно рекомендуем им убрать из Интернет-магазина, все информацию о торговых марках и логотипах продукта, принадлежащих производителю - "ХХХ".
В  случае не исполнения, информируем их о юридических последствиях за  незаконное использование чужих торговых марок и символики. Добавляем эти ТТ в рубрику сайта завода- изготовителя, с информацией о том, что данные организации не являются официальными дилерами продукции под ТМ "ХХХХ".  

И в качестве "пряника"- добросовестные ТТ, соблюдающие МРЦ, вносим в рубрику сайта завода-изготовителя-  "Где купить".  
Как-то так...

Заранее благодарен, за ваши  практические рекомендации коллеги!

Большое спасибо, Павел,  что нашли время на развернутый и оперативный ответ!  
 
     Выяснилось, что   компания ( [B]федеральный дистрибьютор, [/B]прямой контракт с производителем по всему ассортименту с подтвержденным объемом и графиком закупок), планирует начать работу в новом, для компании направлении - промышленный сегмент отопительного оборудования ( промышленные котлы, арматура, насосы, модульные котельные) и в связи с этим открывают новую вакансию продакта. Я один из кандидатов на вакансию.
Статистики у компании по этому направлению нет., как и  полной уверенности в  развитии нового для себя направления
     Придется начать  с исследования рынка,  для формирования ассортиментной матрицы для дистрибьютора .

   Основные каналы сбыта для [B]дистрибьютора[/B] в этом направлении: [B]дилеры[/B] (инжиниринговые компании ( это те, которые выполняют полный цикл- полное или частичное проектирование, комплектация объекта, монтаж, сдача объекта в эксплуатацию и далее гарантийное и после-гарантийное обслуживание) и [B]заказчики[/B] ( конечные потребители. т. е. служба заказчика в строительной компании).

Что  сильно смущает компанию,  так это высокая  вероятность, того, что в ближайшее время (в след. году), [U]основные[/U] поставщики на этом направлении (представительства западных компаний- производителей) начнут работу напрямую с заказчиками, по поставке оборудования, убрав из цепочки дистрибьютора и дилера.

    Как это происходит сейчас, это  либо цепочка " [B]поставщик[/B] ( в лице рос. пред-ва)- [B]дистрибьюто[/B][B]р[/B]- [B]дилер[/B] (инжиниринговая компания)- [B]заказчик ([/B]конечный потребитель)", [B]поставщик[/B] ( в лице рос. пред-ва)- [B]дистрибьютор[/B]- [B]заказчик[/B] (конечный потребитель)", либо "[B]поставщик[/B] ( в лице рос. пред-ва)- [B]дилер[/B] (инжиниринговая компания) (некоторые [B]поставщики[/B], уже начали заключать отдельные прямые контракты с [B]дилерами[/B] (инжиниринговыми компаниями по ограниченному ассортименту ( только пром. оборудование) - [B]заказчик[/B].

     Что  может произойти в ближайшее время, так это исключение из цепочки [B]дистрибьютора[/B] и [B]дилера[/B] (инж. компании) и заключение прямых контрактов с [B]заказчиками[/B].

    Для дистрибьюторов,останется "бытовуха", так как здесь гораздо больший товарооборот и  огромный размер рынка с множеством клиентов, для  дилера (инжиниринговой компании)- заработок на монтаже "промки" и в дальнейшем на  ее обслуживании.  Для примера, рос. рынок  котлов в прошлом году, по данным спец. отраслевого отчета составлял около 600 тыс. единиц , из них котлы  мощностью свыше 100 кВт, составляют  только 2%  

    Пообщался с коллегой одного из лидеров- поставщиков (пред-во  известного европейского производителя, как бытового так и пром. направления). Инсайдерская информация такова, они не только думают в этом направлении , они его практически проработали и в ближ. время планируют ( с большой долей вероятности) осуществить это. Вопросы у них пока в тактике...
Для  полной комплектации объектов заказчика, поставщик ( пред-во европейского завода) сейчас рассматривает привлечение на  свои рос. склады  недостающего ассортимента для монтажа  котельных   от других производителей (насосы, арматура, и т. д).  Чтобы комплектация была  "все из одних рук". Пока ведут переговоры о цене и условиях поставки с производителями комплектующих


Вот так.   Думаю, что можно предложить компании дистрибьютору?
Как  в этом случае и за счет чего    федеральному дистрибьютору с большой региональной сетью ( одному из лидеров  "бытового" рынка отопления) можно конкурировать в "промке" с ключевыми  известными поставщиками- производителями, чье  пром. оборудование закладывают в каждый второй проект?

Буду благодарен за советы!

Добрый день, Павел, коллеги

Есть вакансия " продакт менеджера" по  направлению "газовые котлы" в компанию, входящей в ТОП 5 федеральных дистрибьюторов.

[B]Как структурированно и системно лучше начать работу в компании? [/B]

Я представляю себе это так:
Первые один на два дня знакомство с отделами  продаж, маркетинга, логистики, технического отдела.

Далее, собираю данные по годовым продажам с помесячной разбивкой за последние три года, попутно выясняя при этом в отделе продаж, не было ли в  это время отсутствие товарных позиции на складе, что могло бы как-то исказить динамику?

Объем рынка и доля продукта на рынке, за последние три года ( по-годно) ( эти данные, можно взять из  отраслевого отчета  специализированного маркетингового агенства Литвинчука)
Исследование рынка ( основные игроки,  товары , восприятия товара‚ потребностей потребителей, конкурентные преимущества /недостатки, цены и и системы скидок по каналам сбыта, тенденции рынка, условия  поставок)
Фин. анализ товарной группы:
 -годовые маржинальные анализы по товарам с поквартальной разбивкой ( сравнение запланировованной удельной маржинальной прибыли с фактической удельной маржинальной прибылью по всем категориям цен ( мелкий опт, средний опт, крупный опт, тендерные продажи). См. отклонения
-АBC  анализ ассортимента с  доходностью товарного запаса и периоду оборачиваемости каждой модели котла в ассортименте
АВС анализ каналов сбыта ( DIY, дистрибьюторы ( по  федеральным округам), тендерные поставки на строительные объекты)
Выявляем  decision makers  в цепочке каналов сбыта или даже в регионах страны. В нашем случае их четыре:  проектировщики,  застройщики, монтажники,  заказчики (конечные потребители).

BCG анализ товарной группы
SWOT  анализ Т.Г.  Выявляем сильные стороны, на них делаем ставку в развитии, слабые подтягиваем до  среднерыночного уровня в отрасли.
Ценообразование.  В цепочке трейд-маркетинга, отталкиваемся от  постоянного клиента с самой низкой ценой ( в нашем случае, это региональные дистрибьюторы) и от маркерной (трафикообразующей модели котла-в нашем случае это модель с мощностью 24 кВт
Далее на основании и утверждении SWOT . выбираем KPI  для Т.Г. ( это может быть, как увеличение доли рынка, увеличение продаж, выручки, маржинального дохода).

И самое сложное ...  Разработка продуктовой стратегии на год и ее реализация в соответствии с бизнес стратегией компании по всем существующим каналам.

Буду благодарен за советы и комментарии!