Все, что угодно, только не демотивируя – уменьшая доход менеджеров.
1. От того, что система, скажем, позволяет зарабатывать не работая, виноваты не менеджеры, а система.
2. Оборзевшие менеджеры, не мотивированные вашей системой, да еще и ДЕмотивированные –  разве перестанут "борзеть" или перестанут быть недовольны заработками?
То есть, демотивируя их, вы какую цель преследуете? Чтобы они "оборзевшие" ушли все разом от вас или начали воровать?

Вот так, как прозвучало – это выглядит чудовищно. То есть вы полагаете, что нужно не уволить слабых или поднять их до уровня сильных, а стоит опустить сильных, уровняв их со слабыми?  На самом деле я понял, о чем вы написали.
[B]Давайте так[/B]:
1. Нужно понять причину слабости "слабых"
2. Если система мотивации не мотивирует слабых – это хорошо. Слабые и с высоким доходом или с перераспределением клиентов, сегментов, принципов формирования дохода так и останутся слабыми.
3. Если "слабыми" их делает система мотивации, то надо поправить систему, но не в отношении сильных, а в отношении слабых - только в отношении этих и только  устраняя то, что делает их слабыми. О том, что можно сделать – позже.
4. Если "слабыми" их делают сильные менеджеры, подминая регионы, клиентов, пользуясь системой в свою пользу (кто первый встал – того и тапочки), то не сильные или "слабые" виноваты, а система (сбытовая политика, система мотивации, принципы организации отдела продаж).
Вот как только определимся и выберем пункт: 2 -4, будет понятно то, что нужно делать.

[B]Совет[/B]: Работает на практике вот что и вы попробуйте:

Вот это посмотрите "Принципы эффективной системы мотивации продавцов"

5. Для точности понимания тоже, но в деньгах (к примеру):

• Дух - оклад 40 тыс
  
• Черпак - оклад 40 тыс + процентами, к примеру 20 тыс.
  
• Дед - те же 60 тыс. дохода, но окладом – только 18 тыс. Остальные - процентами и зарабатывай, сколько хочешь.
  

6. Разница в системах мотивации духов, черпаков и дедов не ограничивается только перевернутыми процентами: духам не оплачиваются мобильные, в командировку селят по двое в номер , нет годового бонуса,  и так далее – им это иметь незачем, у них высокие  оклады, любишь себя - либо становись Черпаком, либо плати из своего кармана.

К этой системе мотивации возможны варианты, но принципы один:

• Пока ты дух, я тебе даю возможность встать на ноги.
  
• Я уверен, что духи у меня "встают на ноги", скажем за год.
  
• Если дух отработав срок остался духом у него есть два варианта – оставаться без денег на подхвате в команде или искать работу
  
• Я духам помогаю, конечно, но духи мне не интересны, я работаю с Черпаками и дальше.
  

Прочтите , пожалуйста, последнюю строку моего комментария выше. Ваша команда состоит из любых и всяких. Команда – это не толпа и не абстрактное единство "равных". Ваше отношение к разным членам команды различно. Утопия не в том, что нужно поднять всех до уровня ТОПов, а полагать, что все в команде (по темпераменту, по роли в команде, по уму и склонностям)  должны быть одинаковы.

[B]Совет[/B]: Сделайте продажи не персональными: один менеджер – один регион, один клиент, одна сделка, а "кустовыми".



Ну как-то так… Полагаю, что если все описанное и покажется вам бредом, то  хоть позволит подумать о том, что ваше "линейное" представление о системе мотивации и о команде – слишком упрощено, и именно поэтому оно не работает. И ключевое: ваши косяки в системе мотивации – это причина отчего толковые менеджеры, как вам кажется, зарабатывающие неплохо, жалуются и не довольны – они недовольны от понимания того, что можно многое сделать лучше и заработать больше, но именно вы им это не даете. Они же:, все понимая, вам ничего сами предложить не могут, поскольку не всякая хорошая кухарка способна управлять государством.


Ну а не послушаете предупреждения и отнимите проценты – будете через время кусать локти, простимулировав менеджеров  к уходу или к воровству. Впрочем, очень очень очень многие руководители делают так же.    

Если это накопленное неудовлетворение, а поведение – это лишь рефлексия, то это одно. Если все от нежелания и неверия – второе. Если все от  одного "заводилы" - лидера, то это третье.   Если все понимают, что внутренняя конкуренция все  съедает ()инициативу, желание, деньги) и это продолжается долго, а руководство на ситуацию не влияет (не знает или не хочет) - пятое.  Тут, все равно, все сейчас будет не понятно. Надо аудит ситуации делать.

Таких – никак. Вначале надо понять причину. И причина точно не только в них. Ключевое, в том, нельзя пытаться упорядочить хаос.

Безусловно. И дембелей ни в коим случае нельзя ставить на место или давать им права РОПа, только от того, что  они много продают . Из дембелдя можно вырастить РОПа, но не обязательно. Такое, что у вас, возможно как раз тогда, когда у менеджеров нет:

• нормального РОПа
  
• системы менеджмента  (каждый на своем месте отвечает за свое место и понимания того, чем он отвечает)
  
• мотивации (не системы наказания, а системы стремления вверх, договариваться, соучаствовать)
  
• планов работы (не прогноза прихода денег, а планов того, что во вверенном направлении делается к дате, к концу года и перманентно)
  

но есть (скорее всего):

• дикая конкуренция
  
• и много прав (свободного времени, власти, нахальства, опыта существования в ситуации безвластия еще чего-то)
  

Не утверждаю, что у вас так. Нужно смотреть!  Надо точно позиционировать каждого.

Это верно. Но в первую очередь, нужна мотивация рвать вверенный каждому участок. Мотивация не грести лопатой ЗП за рост выручки, а максимально отрабатывать участок. Ситуация, когда в кусте есть и декмбеля и духи, и все работают на один карман, как раз позволяет дедам – дотягиваться до "важных" клиентов и не возится с мелочью, а духи не просрут (простите) крупных, но внимательно "пропылесосят" каждый уголок вверенного участка.  Дед, понимая, что у черпака счто-то получается и он начал таскать много мелочи ему же в карман, сам начнет учить черпака. Дембель, понимая, что дед важен для его заработка и не жатая конкуренции, начнет придавливать деда, навешивая ему работы. Ну а вы…    вы ничего уже делать не будете – система сама. [Все сама

Прибыль или выручка?  У вас менеджеры влияют на прибыль через выручку или они сами определяют рентабельность сделок? Вряд ли… Скорее всего, у них есть РОП и система скидок, которые не дают вольно управлять прибыльностью сделок. Мотивация "от прибыли" тут – ошибка. Не утверждаю, надо смотреть.


[B]Что в вашей ситуации я бы сделал[/B]:
1. Вначале аудит:

• [U]что с системой менеджмента?[/U] Кто и за что отвечает? Какие имеют планы (не прогнозы выручки, а что делается ан перспективу и по каким векторам у каждого).
  
• [U]что с системой мотивации действующей?[/U] Кто и на чем зарабатывает реально. Что зарабатывая делает, а что не делает не жатая, не умея или не понимая, что это нужно делать.
  
• что за люди?
  

2. Затем чистка по пунктам выше.

• Всем –  конкретные списки задач и планы по задачам (что ожидаю от каждого и сколько времени даю)
  
• Систему мотивации пока не трогаем. Только чистим явный бред.
  
• Чем 100 человек уговаривать, лучше одного ёбн… уволить показательно и четко.  Разбор  системы менеджмента поможет выявить: тупых духов - на отстрел, одного дембеля – на место  РОПа, старого, как подпустившего придется расстрелять, увы. Если он и тут не смог – дальше тем более не сможет. На место дембеля вниз впишется – очень хорошо! Прекратить   своеволие дедов.
  

Если кто-то тут сам уйдет – флаг в руки.

3. Затем планы работы – персонально, что делает каждый в январе, феврале и т.д. Именно работа по векторам, а не план по выручке.
Тут уже сразу вылезут  проблемы, а часть людей уже расставится по местам. Кто не станет в систему – фиг бы сними, позволяем пока халявить, тупить и недовольно гундеть. Система мотивации остается пока ваша.

4. Новая (промежуточная) система мотивации (пока не новая расстановка и пока не кусты): теперь деньги – это только от решенных задач. Выполнил задачи месяца – твой бонус за выручку в полном объеме. Не сделал конкретное из запланированного – получи коэффициент демотивации. Решение о мотивации и демотивации принимает РОП.  Вам – отчет на стол.
5. Новая система расстановки в отделе продаж - кусты. В кустах все пока линейны, кроме Дебелей – им доп. бонус за управление кустом.



И так далее… сколько займет все это времени - не знаю. Надо аудит и смотреть на рынок,  ситуацию, людей. Кстати, бывало, что сразу после "лучше одного ёбн…" – все сразу вставало на свои места и переход за полгода можно сделать. Ну и не исключаю, что все вообще на много проще и люди у вас очень толковые и, что не так, все сами расскажут довольно точно и правильно расставят акценты при аудите.  

Еще вопрос: если дембель зарабатывает 80-90% от дохода, что зарабатывает компания?!  

Еще есть пример… В компании два учредителя и оба – бывшие менеджеры по продажам. Большая компания, заводы, но понимание о том, как должны функционировать продажи – на уровне личного опыта бегатни по клиентам и холодных обзвонов. Все как у вас – старые менеджеры обеспечивают до 50% выручки. По факту – все продажи – это только продажи по старым клиентам, по заложенным в проект товарам этой компании и от самоходов. Руководители, понимают это нормальным, поскольку в их менеджерсуко-сбытовую юность все так и было.

Маркетинг-директор говорит, что готов, не разрушая ничего, организовать параллельный канал генерации клиентов – через рекламу и интернет. Через время, самоходы по рекламе составили уже значительную часть валовой выручки, а менеджеры плотненько сели на клиентов с интернета. Тогда руководители собрали менеджеров и предложили пересмотр системы мотивации, ведь теперь исключить из практики своеволие, "ничего не делание" и "легкие заработки" – это  стало значительно проще.    

Надо потихоньку искать альтернативу наглеющим, вечно недовольным дедам. Если уйдут, существует опасность падения оборота, не говоря уже о закрытии и банкротстве.