Дистрибьюторский канал. Проталкивание или кому открывать товару дверь?

Гляжу в книгу, вижу... маркетинг

Видели общий прайс дистрибуторской компании FMCG? Многотомный документ с бесчисленными строками наименований товаров является «братской могилой» добрых трех четвертей товаров. И бесконечная акция "товар месяца" не спасает новые марки, требующие внимания и зарекомендовавшие себя "паровозы" от небрежительного отношения и к самой марке и к дебиторка по ней и к сопровождаемой каждую поставку рекламной полиграфии на складе дистрибутора.

Дж. Траут при определении правил позиционирования отмечает возможность расфокусировка сознания – чем больше у вас различных марок, товарных линий, или длина товарных линеек, тем сложнее потребителю воспринять ваш товар и не только потребителю.

Однако расфокусировка на вашем товаре, не всегда означает потерю рыночной ориентации дистрибутором. Решая свои задачи, дистрибутор вынужден фокусироваться на своих проблемах, и если ваш товар не входит в ТОП-5, значит его продажи не в фокусе вашего дистрибутора - по определению.

Больше того, фокус дистрибутора может быть наведен на создание собственной филиальной сбытовой сети, или сети распределительных складов, и тогда "не в фокусе" будут все товары в прайс-листе. К примеру, озадаченный отсутствием оборотных средств, дистрибутор все свои усилия направляет на продажу высокооборотного товара, и ваше увещевания "о высокой доходности единицы вашего товара просто пропускает мимо ушей".

Для "слабых зрением" дистрибуторов существует некий почти универсальный инструмент - "маркетинговые очки", способный помочь даже не ему, а вам исправить ситуацию и навести фокус.

Спасение утопающих...дело маркетинга

Но этот фокус можно создать. Для начала осознайте, что задача дистрибутора - распределение товара по дистрибьюторскому каналу. Слабые места канала - не являются его первоочередной задачей. Если это заявление является для Вас спорным, и вы всерьез считаете, что кто-то более заинтересован в продвижении Вашего товара, чем вы:

• вы не совсем внимательно читали абзац сверху;
• наверное считаете, что бизнес дистрибутора - продвижение Вашего товара;
• готовы оспорить траутовское: "задача маркетинга сделать усилия по сбыту не нужными".

Решение подсказанное логикой лежит на поверхности сбытового менеджмента. Нужно на пару месяцев отдать дистрибутору, замотивированного на продвижение своего товара менеджера. Так сказать, одолжить. Незачем ему сидеть в офисе и наблюдать, как дистрибутор "убивает" ваш товар.
Однако, где же найти столько менеджеров (управленцев), а вот нанять определенное число торговых агентов под управлением менеджера и сформировать из них команды активных трейд-маркетологов можно и нужно.

Функционал спасателей от маркетинга.

На плечи участников таких эксклюзивных торговых команд, как правило, ложится полное обслуживание розничных точек по «своим» товарным позициям. Торгпреды формируют заказы, отслеживают дебиторскую задолженность дистрибутора, иногда делают выкладку и организуют промомероприятия в магазинах. На дистрибуторе остаются логистика и расчеты с производителем.

Создание таких команд продиктовано пониманием того, что если мы не сможем влиять на продажи непосредственно в торговых точках, и действовать, по большему, через голову торговых агентов дистрибутора, то будем терять долю рынка.
Привлекательность работы через торгпредов для держателя товара очевидна: он получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует дистрибуцию своего продукта по дистрибьюторскому каналу на всей территории (сегменте, участке) дистрибутора, «видит» конечного покупателя.

Ложка дегтя в 10%

Однако, реализация такого рода проектов достаточно затратно. Расходы на содержание таких торговых команд очень сильно зависят от территории и продукта, и в среднем не будут превышать 3% объемов продаж, однако, московском регионе компания-новичок может потратить на содержание такой команды до 10% выручки, которая от команды поступает по причине сложности рынка и невыстроенности бизнес-процессов. К справедливости обращаясь, следует отметить, что этот пут продвижения товара значительно дешевле открытия собственного филиала в регионе, который кроме создания отделов продаж, требует бэк-офиса и постановки системы контроля.

Число членов торговых агентов зависит от аппетита производителя. Руководствуясь собственным опытом, могу сказать, что один торговый агент способен эффективно обслуживать не более 50 розничных точек, при личном контроле за работой каждой точки минимум один раз в неделю. Только так торговый агент сможет обеспечить производителю нормальный, до 70% уровень покрытия территории дистрибутора.

"Фигаро - здесь, Фигаро - там."

Да, такая модель продвижения продукции через торговых представителей "на побегушках" у дистрибутора не совершенна. С одной стороны, торговых представителей стимулирует производитель, а с другой - у дистрибутора, как отмечалось выше, свои планы развития и тактика "приспособить" усилия торговых представителей под свои цели захвата ритейла.

Иногда дистрибутор "оптимизирует" свою логистику за счет ресурсов производителя, паразитируя на них: например, для доставки продуктов из общего прайса использует машины, которые выделены производителем под нужды своей команды, или нагружает торговых агентов производителя товарами из своего ТОП-5, приплачивая им. Дескать, все равно по точкам поедут.

Производитель же не только не получает особого внимания розницы к своему товару, но еще и оплачивает дистрибуцию чужого товара.

Маркетинговые волки в овечьей шкуре

Независимость в принятии мер по собственному развитию дистрибутора так и стремятся ограничить поставщики товара - с одной стороны, и "окучиваемая" розница - с другой. Обученные и мотивированные торговые представители используют агрессивные маркетинговые методы продаж. Конечно, ведь их задача нарастить долю собственного товара в том числе и за счет снижения доли конкурентов из общего прайса того же дистрибутора. В такой ситуации дистрибутору придется крепко задуматься и посчитать, компенсируются ли выгода от работы таких "волков" , возможную потерю независимости, передачу производителю части информации о товарных потоках конкурентов и о дилерской сети. Пользуясь клиентской базой партнера, производитель через своих торговых представителей контролирует территорию и налаживает прямые контакты с ритейлом. Кто же ему помешает потом "сожрать" дистрибутора и создать собственный филиал? Тем более, что примеров такого поведения на рынке FMCG предостаточно.