Нужна ли фирменная розница?

2 задачи фирменной торговли

Организовывая фирменную торговлю, обычно перед ней ставят 2 задачи, причем скорее всего в следующей последовательности:

• Маркетинг (исследования: потребитель товар; брендинг; сервис; услуга; трейд-мероприятия, подконтрольные и качественные; откатка элементов франшизы; раздача (точки выдачи) призов по BTL ATL и т.п.)
• Рентабильный ритейл.

Допускаю, что в ряде сегментов с прямым сбытовым каналом организовать собственные продажи в розницу - задача первостепенная. Впрочем, от задач маркетинга, в любом случаи, на не уйти.

Часто же перед фирменной розницей ставится одна из двух перечисленных выше, как - доминирующая задача, 2я же решается с пониманием того, что она - именно вторая.

Попытки решать обе задачи одновременно с равной степенью внимания неизбежно приведут к конфликту, итогом которого будет "сворачивание" фирменной розницы.

Усидеть на 2х стульях

Две задачи, - это как сидеть на 2х стульях. Давайте проанализируем не выгоды и прибыль, получаемую от фирменной торговли, а затраты. Рассмотрим затраты не постатейно, а совокупно, поскольку интересно отношение к этим затратам со стороны руководства, так страстно желающего иметь такую розницу.

Итак, в первом случае, при маркетинговом взгляде на розницу, совокупные затраты относят к затратам маркетинга на продвижение торговой марки. То есть все: от аренды, до освещения относят на маркетинговые затраты, ведь такого рода розница, ни что иное, как маркетинговая площадка - полигон для проведения маркетинговых манипуляций с товаром по отношению к ЦА.

Во втором случае, строится нормальный сбалансированный ритейл, задачей которого является рентабельный бизнес.  Затраты на его организацию относятся в себестоимость товаров, то есть в "прибыли/убытки" отнесены на убытки.

Даже на первый взгляд очевидны противоречия: рентабельность продаж любой ценой может войти в противоречие с с задачами маркетинга по отношению к фирменному товару. Но проблем, увы, больше, чем одна.

Проблема первая: в отношении

Розница продает то, что спрашивает рынок. И чем четче угадывает розница потребность рынка, тем больше она продает. У розницы свои, сложившиеся практикой и законами торговли правила:

• обеспечение рентабельность полок (квадратного метра площади);
• готовность продавать лишь оборачиваемый товар;
• маржинальный товар продавать хорошо, но только если выполняются два правила выше;
• стремление продавать не "новинки", а устоявшийся ассортимент;
• и так далее, и тому подобное.

Противоречия между задачами торговли и маркетинга отбрендованного товара начинаются сразу, когда лучшие полки розница вдруг вынуждена отдавать не лучшему товару, а своему - фирменному. Хорошо когда лучший – он же фирменный, но что делать, когда лучший рыночный товар – товар конкурента? Не продавать конкурентный, а усиленно продвигать свой? Но это противоречит задаче зарабатывания – обеспечения рентабильности бизнеса. Значит какая-то из задач (маркетинг, рентабельность) будет отодвинута на второй план.

Проблема вторая: разные бизнесы

Представим себе производителя товара – завод. Причем производит он товар на собственных производственных мощностях, произведя же, стремиться все выработаное продать прямо с конвейера с максимальной выгодой. Соответственно и задача у такого бизнеса: "продавать вал – по плану".

В попытках такого "завода" огранизовать розничные продажи собственного товара, на эти продажи он переносит этот подход к ведению бизнеса: продавать больше и планово.

Но дело в том, что в каждый момент времени производитель производит одну номенклатуру товара. Закончив ее производить и сложив все это на склад – начинает производить другую. Магазину же нужен весь ассортимент сразу. Все в одном месте с возможностью выбора – это принцип розничной торговле.

Помимо этого, производитель производит товары тоннами, погонными метрами, паллетами и транспортными упаковками. Бизнес же магазина – открывать оптовую упаковку и расторговывать ее содержимое в розницу потребителям.

 Таким образом ясно, что розничный бизнес для производителя не может быть выгоден, поскольку не решает его основную задачу - продавать все то, что изготовило производство, прямо с конвейера. Бизнес модель производителя в корне отличается от модели бизнеса магазина.

Чтобы фирменная торговля действительно заработала

Два бизнеса живущие по разным законам: первый - продавать всё, что произвели; второй - продавать то, что максимально выгодно продать,могут существовать только параллельно, пересекаясь, но существую в отрыве друг-от друга. Доходность обоих бизнесов обеспечать только: две бизнес-модели, две бизнес-команды, два маркетинга.

Как же сочетать один маркетинг фирменных товаров в несочетаемых бизнесах? Так же, как сочетается маркетинг производителя и маркетинг его дистрибутора. Объект маркетингового внимание – фирменный товар. Фирменная же розница - площадка для продвижения собственного товара среди конкурентных. В какой мере маркектинг производителя интегрирован в маркетинг фирменной розницы? В той же, в которой маркетинг производителя управляет маркетингом дилера – только в отношении собственного товара.

Пример из практики

У меня то же бела задача о фирменной рознице. Точнее, было неудовлетворенность хозяина в том, что: "чо-то мало как-то торгуют и прибылЕй как-то мало от магазинов" (практически дословно).

В попытке разобраться, формулирую два вопроса:

• 1. Зачем Вам нужна именно "Фирменная торговля"?
• 2. Что первично в этой фирменной торговле:
  • "Курица", которая несет яйца (доходность продаж в ритейле);
  • "Яйца" продвигать, поскольку цена яиц, бюджет и проч. не позволяют делать ATL(?);
  • Давать указания курам "нести именно такие яйца, которые хотят люди"?

Получаю ответы по списку вопросов:

- Ну, типа, все имеют, а мы что?
- Надо чтоб куры яйца продавали.

Уточняю, поскольку понимаю всю непролазность трясины:
1. Бизнес производителя - продажа "вала-по-плану". Доходность может быть обеспечена:

• низкие цены закупки,
• высокие обороты продажи,
• куча вменяемых дилеров,
• а в ряде удаленных регионов - дистрибуторы,
• плановость продаж и закупок.

2. Бизнес ритейла:

• продажа взятого в кредит по нормально-низким ценам
• обеспечивая требуемую доходность с 1м² площади,
• правильная локация точки,
• ATL-реклама точки и реклама товара в самой точке...

и не факт, что выгодно в ритейле будет продавать Ваши произведенный товар, может подгузниками выгодно в магазинах торговать.   Значит это либо 2 разных бизнеса, либо у Вашего ритейла должна быть не сбытовая задача, поскольку "вал-по-плану" производства Ваши 3 магазина никогда в жизни не обеспечат.

- Хотите 2 бизнеса? Ну и ставте 2 бизнес-задачи, имейте 2 бизнес-бюджета, 2 бизнес-команды.
- Не, говорит, не хочу....
- Тогда Ваш бизнес - производство, а Ваш ритейл - только маркетинг.
- А это как?
- Продвижение, трейд-маркетинг, анализ потребителя.
- Ну он же не выгоден, этот ритейл (практически кричит!)
- Ну это же не бизнес, а маркетинговые расходы, - говорю я, статья такая в бюджете. И выгода может быть лишь в том, что вы выгодно вложили средства в раскрутку своей марки.

Хозяин успокаивается.
- Ну ладно, а кто руководить ритейлом будет?
- Так маркетинг и будет и он им задачу ставить будет. А чтоб всеже попытаться "выжать" из ритейла доход - посадите нормальнывх директоров ритейл-точек и пусть качают трафик продаж, берут сторонний товар и обеспечивают доходность с метра плащади (товар на реализацию принимают схожий и допустимый по брендингу).

Кстати, про низкую доходность магазинов... Один из них был расположен у проходной завода где-то, как бы мягче сказать... далеко от трасс, метро и проч. Директор этого магазина на все требования "дайте продажи!" молил: "закройте меня к черту, дайте я новое место под магазин найду...у метро и выгодное". Ему говорили тут же: "ну ты чо, он же фирменный, значит на заводе должен быть"... сам не понимаешь? На лицо ошибка планирования бизнеса, которая неизменно приводит к конфликтам с продажниками, или, как в этом случае - с директором магазина.

Что-то в качестве итога

Нельзя одновременно налаживать работу (бизнес-процессы) и систематизировать хаос. Надо разобраться зачем нужна эта торговля? Определить ее параменты: доходность, бюджет и т.п., затем уже планировать ее работу, или ликвидировать, как не профильную деятельность.