Стратегическая сессия - на что обратить внимание?

Про стратегию, хотите поговорить? Тем более, что вопрос практический и на стыке менеджмента, планирования и стратегии.

Итак, коллега спрашивает об алгоритме проведения. Вряд ли формат заметки предполагает представить «алгоритм», но вот по-пунктам обратить внимание на некоторое и, как мне кажется, важное – это возможно:

0. До стратегической сессии первое, что придется понять:

1. Стратегию делаете не вы и не для себя! Поскольку вы за ее реализацию не отвечаете вообще, а за ее выработку – лишь в той части, в которой вам это отведено ролью тусовки, то ваша роль определена, в большей мере, как роль модератора.
2. Второе из того, что придется понять – помимо понимания в стратегиях, вы эксперт совершенно в иной области – в области межличностных и внутригрупповых коммуникаций. Этим я хотел бы обратить внимание, что каждому (подчеркиваю!) из тех, кто занимается подобным или решит освоить это направление консалтинга – нужно изучить психологию. Потом уже читать труды о стратегии и осваивать практику выработки стратегии и планирования.
   

1. Диагностика текущего состояния

1. Вы уже провели предварительные беседы с участниками, что для них важно, чего они ждут?
2. Чтобы модерировать нужно знать столько же, сколько и участники… Вы знаете рынок? Суть бизнеса? Цели бизнеса?
3. Вначале Аудит! Состояние дел «декларируемое» («надутые щеки») и реальное – как в Одессе: «две большие разницы». Вы понимаете состояние дел?

2. Цель тусовки (стратегической сессии)?

1. Сделайте так, чтобы участники, все до одного, одинаково понимали слово «стратегия» – не правильно или как вы понимаете, а так, чтобы хоть «рыбную ловлю», но все это принимали за «стратегию» и понимали зачем им это нужно.
2. Большинство «стратегий» – это лишь «видение». Вот практический вариант стратегии. «Что такое BSC?»
3. Вы, действительно, понимаете то, зачем им стратегия и стратегическая сессия – отдельно? Без вас они сами не могут, что именно? Это модно? Владелец приказал? «Что-то планы по выручке не выполняем…», «хватились, а стратегии у нас и нет..»" Зачем, реально? От реальности цели зависит все! Большинство подобным образом поставленных «целей» не решаются с помощью выработки стратегии!
4. Фиксация цели среди всех участников! Донесения до участников и при каждой попытке слинять на обсуждение чего-то иного (до 90% времени) - возвращать к цели. На любой словесно/мыслительно/эмоциональный "экзерсис", спрашивать: «Как это поможет достичь цели?».

3. План стратегической сессии. Стратегия - результат. Как и с помощью чего, каких инструментов, какие попутно решая задачи, вы придете к ваработки стратегии? Длительность и напряженность процесса через тридцать-сорок минут вызовут ослабление внимания до критического – невнимательности. Поэтому, участники должны понимать и фиксировать то, чего они достигли, понимать важность и видеть промежуточный результат!

4. Составив план, определив обсуждаемые вопросы и увидев списком поднимаемые темы, можно понять, что состав участников нихера совершенно не экспертен. И есть, скажем линейный маркетолог, которого никогда ни куда не зовут, он один понимает что-то, а его и сейчас не пригласили. И, да, не всегда уместно приглашать собственника.

5. Время, что участники на это выделят, у них есть? Мобильные, секретари, текучка, жены - все идут ...! На гипотезу, обсуждение, оппонирование тратится время. Если не жесткий регламент, то контроль за процессом во времени - ваша задача. Строго и «по-научному» это называется "тайминг".

6. Место. Речь не об взаимоотношениях или о «выделить переговорку», а о «выдрать» всех участников из естественного положения их тел и их разума.

1. Кому-то – на природу, кому-то – в подвал на ящики, в кафе, на производство! Но так, чтобы было удобно не сидеть, а удобно мыслить.
   
2. Есть два метода собрать людей: «Люди, кто в какое время свободен?» и «Так, все встаем, автобус внизу, молча одеваемся!». Первый метод гарантирует, что слишком малое количество «свободы» не освободит разум участников для стратегически важного.
   
3. В помощь: обстановка, совместное дело для начала, «энергетики», мотивационные приемы – то, что раскрепощает и заставляет работать мысль.
   

7.Как вы фиксируете результаты? Нет, не как вы записываете, а как вы в головах участников будете фиксировать результаты? Две трети конфликтов по ходу и после: «я вообще-то не то говорил, нет, ну может и то, но имел ввиду иное!».

8. Правила! Во время стратегической сессии, нет босса, подчиненных и «офисного планктона». Поэтому, долой самоменение и амбиции, галстуки, ручки "Waterman" и костюмы "Бриони". Справедливо и все остальное, что вы, полагаю, точно знание про «правила» проведения и поведения на митингах, сессиях, тренингах и проч.

9. Ключевое, "Стратегия" – листы текста с картинками и таблицами SWOT-анализа никому не нужна!
Нечего с ней делать, с практической точки зрения. Нужны:

1. Стратегичесоке Видение;
2. Свод правил стратегического поведения (что нельзя?);
3. Свод правил оперативного реагирования на изменения и угрозы (что если?);
4. Источники обеспечения стратегии. (не сейчас, а дальше). Как только вы стратегируя, перестали понимать, за счет чего вы это получите, – это перестает быть стратегией и становится «профанацией» (или «видением»).

10). Трудные взаимоотношений стратегического планирования и маркетинга, длящейся с конца 70-х годов XX века по сею пору, описаны в двух десятках книг. Изложение проблемы, и о том, как от «стратегов» пострадал маркетинг, – с датами, цифрами и упоминанием источников мнений и публикаций по ссылке вот здесь.

Поэтому:

1. Нет отдельной «долгосрочной стратегии» и, отдельно, «краткосрочной». Есть одна стратегия, понимаемая и принимаемая всеми.
2. Не можете сделать стратегию на период сколь-нибудь практически полезной, не печальтесь – у вас просто не может быть долгосрочной стратегии;
3. Есть тысячи компаний, у которых стратегия в одном – внимательность к происходящему на рынке.
4. У новичков или при волатильности, в кризис, при недостатке ресурсов – стратегия основывается на понимании, за счет чего я могу гибко реагировать, поскольку ключевые рыночные стратеги – трендмейкеры, динамизм ЦА, смена технологий, безденежье, – это и многое другое, каждый месяц способны изменять или отменять мою стратегию, так красиво написанную на пять лет вперед.«Несмотря на сотни компьютеров и целую армию метеорологов, никто не умеет предсказывать погоду на три дня вперед, так почему же вы ждете, что будущее вашего рынка можно предсказать на три года вперед?…» (Джек Траут, Эл Райс «22 непреложных закона маркетинга» ISBN: 5-17-024999-3, 978-5).
   
5. А вообще, мэтр менеджмента и маркетинга Дж. Траут вот что многократно говорил о стратегии.
6. И реально уважаемые мною продавцы стратегий, посмотрите о « Балансед Скоркард» – можно не внедрять, просто увидите, как отличается то, что делают со стратегией «ФСЕ», от того, что делают те, кому стратегию потом придется раскладывать по подразделениям и по функционалу, облекать в планы и бюджеты.