Постановка планов торговым представителям дистрибьютора

RSS
Постановка планов торговым представителям дистрибьютора, как правильно рассчитать систему стимулирования торговых представителей?
 
Добрый день.
Прошу советов по вопросу планирования ТМ активности "стимулирование торговых представителей". Ранее я делал так: считал средние продажи за 3 месяца + продажи за аналогичный период прошлого года, ставил % прироста к ним  - и вперед. Сейчас же я озадачился более детальным планированием - на уровне каждого клиента каждого торгового представителя дистриба. Получив необходимый мне отчет по отгрузкам со склада дистриба в каждую точку по артикулам, подтянул продажи, получил продажи в наших ценах (до этого дистриб их не предоставлял, наши цены я считал путем вычитания средней наценки). Проставил планы по каждой точке, которые в итоге схлопнулись в общий план торгового представителя. Возник вопрос с качественной оценкой потенциала по каждой ТТ - по идее, это задача регионального менеджера (территориала). Территориал верещит, что не сможет проставить план по каждой ТТ просто потому, что он не знает что происходит в отдаленном городе у ИП Козлова, к примеру.
Вопрос: 1. Каким образом качественно оценивать потенциал каждой ТТ ?
2. Надо ли это делать вообще, или можно ограничиться общим приростом в 30-40 % ? Но это не совсем верно я считаю. Этот метод не дает точного понимания - почему план именно такой, а не другой.
3. В чью именно задачу входит постановка планов по каждой ТТ и должен ли дистрибьютор давать свое видение по каждой ТТ, или он может ограничиться общим планом ?
Честно говоря, убил кучу времени и сижу думаю, а надо ли оно вообще ?
 
Антон, привет.
Цитата
Антон Федоров пишет:
Ранее я делал так
Абсолютно правильно! Антон, надо различать систему планирования-прогнозирования с высокой деталлизацией и учетом всех аспекто и показателей и,,, систему мотивации. Тут не все так однолзначно.
1. Лучшая система мотивации та, которая мотивирует. Мотивирует та, которую чел понимает и по которой он сам, до начала месяца, в эксельке может посчитать свою ЗП. Он: считает, понимает ее, играя цифрами, понимает сколько клиентов, сколько затратить времени, сколько поставить и сколько продать при какой дебиторке он будет получать те деньги, на которые рассчитывает. Все. Но тока не надо из него делать бухгалтера и не надо вешать в его систему мотивации то, на что он повлиять не может и то, что он в экселе сам посчитать не может.

2.
Цитата
Антон Федоров пишет:
Каким образом качественно оценивать потенциал каждой ТТ
а каждой не надо. Группируй по типам и потенциал должен быть типичен для группы точек. Для каждой это ты офигеешь считать, учитывать, планировать и отчитываться.

3.
Цитата
Антон Федоров пишет:
или можно ограничиться общим приростом
А это разные метрики: потенциал точки и тренд (тренд рынка + тренд вас на рынке - противодействие конкурентов). Если у точки есть потенциал выше тренда, то эта точка мухой должна быть в группе "А" и отношение к ней должно быть иным, чем ко всем ее аналогам в группе.

4.
Цитата
Антон Федоров пишет:
В чью именно задачу входит постановка планов по каждой ТТ
Это коллективная "проблема"  :)  Задача трейд-маркетолога или планера определить
- тренд и сказать, что согласно развитию (см/ выше) все точки, группированные по АВС должны укладываться в такие-то нормативы.
- все точки с показателями выше, чем... должны быть отнесены к группе "АА" "ВА" и "СА",  (или А', B') то есть к ним в группе должно быть особое отношение. А вот систему отношений и "обобость" - это планирование текущей деятельности торгпредов и относится к компетенции управляющего группой ТП (ну там столько-то раз посещать, столько-то раз допоставлять, иметь переходящий кредит выше, чем... и т.п.) Величины кредитов, резервов для точек в тренде и к лидерам определяются финменеджером или коммерческим директором. Т.е. вопрос ты задал, но ответ на него - компетенция ряда лиц, основа для начала того, что бы они все над этим думали - работа маркетолога.
5.
Цитата
Антон Федоров пишет:Территориал верещит, что не сможет проставить план по каждой ТТ
конечно, причина см. п4.
6.
Цитата
Антон Федоров пишет: просто потому, что он не знает что происходит в отдаленном городе у ИП Козлова
и верно и нифига не верно. А кто будет знать, к приммеру, что Козлов открывает в след. месяце 4 новые точки в разных городах? Кто товар-то ему на вашем складе запланирует? Регионал и обязан это учесть! А учесть количество он сможет если:
- у Козлова спросит скока точек, что за точки?
- наложит полученное от Козловым на Ваше понимание характеристики точки, воткнет эту точку в матрицук АВС-анализа и поймет по тренду (по вашей статистике), сколько товара нужно для этой точки.
- через время постотрит реальные цифры ухода и скорректирует положение этой точки в матрице АВС - оставит ее в "А", к примеру, или сместит в "В" или поставит =напротив нее признак "АА" (А' приоритет).
Цитата
Антон Федоров пишет: а надо ли оно вообще
так это же и есть система планирования запасов, работы ТП и прогнозирования сбыта  :)  :)  :)
 
Здравствуйте, Антон.
Константин Коротков все верно написал, несколько сумбурно, но в силу того, что он только четко отвечал на Ваши вопросы. Начать нужно сначала:
1). Различайте системную розницу от не системной. Речь даже не о сетевой, а о системной, которая имеет статистику продаж группы товаров, в которую входит и Ваш товар. Если Вы знаете стистику продаж вашего товара в соотнесении с продажами группы товаров, то Вы всегда по новым точкам продаж этой системы сможете составить прогноз и, соответственно, план работы ТП и систему мотивации.
2). При отсутствии статистики, относите точку к определенной категории. Категорию формулируйте по общим признакам, свойственным разным точкам: размер площади, локация, количество касс, наличие и полнота вашей товарной группы. Если, со временем, накопите статистику продаж по этим группам, то планирование работ, затрат, цен, запасов на новую точку, не знакомую вам, будет происходить автоматически, после отнесения ее (по признакам) к определенной группе.
3). Не факт, что группу определяет только объем продаж (см. выше про кассы), не факт, что групп будет только 3 (АВС) - может так случиться что групп, в силу специфики товара, его логистики, ценообразования, будет вообще 2(сети и рынки) или 7 (сети федеральные, сети региональные местные с торговым залом в 300 кв.м., интернет-магазины,... и т.п.)
4). Вы пишите: "ТМ активности "стимулирование торговых представителей". " Сразу же нужно понимать: ТП - это ваших дистрибьюторов или ваши собственные? Ваши собственные стимулируются от целей, которые ставятся перед ними. К примеру, если вы работаете через оператора (РЦ сети, дистрибьютора), то задача ТП может быть только ключевые точки оператора и не системная региональная розница "А". Тренды тут вообще не при чем, вы просто должны быть представлены в этих точках и все - это цель? задача ТП - сделать все, что бы вы там стояли. Понятна цель? Ну и платите им за количество.

Дальше поставьте другую цель. К примеру: обеспечить "золотую полку". Распишите работы, поставте задачи ТП и стимулируйте их выполнение это  задачи. Опять тренды и цифры объемов не нужны.

Дальше поставьте еще одну цель. И т.д. Цели можно ставиить последовательно, а можно параллельно, а можно с перехлестом и со смещением во времени, что бы ТП не увлекались только количеством точек, забывая о дебиторки, к примеру.

Но на самом деле вы задали вопрос, ответ на который есть сбытовая политика компании. Понимает, да?  ;)
 
Коллеги, у меня еще такой вопрос: какую отчетность должен предоставлять дистр для того, чтобы исключить возможность  предоставления неверной информации ? сейчас мне высылают таблички в екселе по клиентам, но там можно написать цифру  вручную. заранее благодарю за ответ.
Читают тему



Поделиться: